拜求水利工程建设管理培训教材

六、随同世界银行的监督管理而来的管理经验
经验之一：项目周期
世界银行贷款项目，从立项开始，就要受世界银行项目周期的约束，要严格按项目周期进行实施和管理。
项目周期是指项目从选择立项至完成投产的整个过程。世界银行贷款项目周期由六个阶段组成：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结。鲁布革工程于1981年开始进行有关利用世行贷款的准备工作，经过三年的立项、准备、评估和谈判，贷款协议于1984年3月12日签字，进入项目实施阶段，并于1993年完成项目总结。
经验之二：世界银行项目管理的着重点
（一）、重视项目准备和评估，使项目确实建立在严谨的科学分析基础上。
（二）、重视项目执行的组织管理机构，为项目实施成功提供组织保证
（三）、重视业务培训和人才培养，帮助借款人快速、全面地掌握现代项目管理技术。
（四）、重视项目周期每一阶段的连续跟踪监督，预防产生和及时解决各种问题。
（五）、重视项目完成后的总结评价，以吸取经验教训，使项目周期不断得到改进。
经验之三：世界银行对项目监督的方法
世界银行监督的方法是多种多样的，可以概括为以下六种：
　　１　通过对招标（合同）文件的审查进行监督。
　　２　通过审阅借款人（项目单位）所提供的各种报告、资料进行监督。
　　３　通过定期或不定期派遣项目官员或小组赴现场检查进行监督。
　　４　通过特别咨询团的咨询工作进行监督。
　　５　通过对提款申请的审查进行监督。
　　６　通过与借款国的联合检查行动进行监督。
经验之四：值得借鉴的世界银行项目管理做法
如果看不到世行对贷款项目的管理与监督在项目实施过程中的作用，就看不到世行贷款的好处，反而会认为世行管得太多、太严。那么，世界银行对项目的管理（监督）方法究竟有哪些可取之处？我们认为可以概括为以下几点：
 既监督又服务，把对项目的“监督”和“服务”有机地结合起来。
 有一套完整的、规范化、程序化的管理规定，且执行规定严格但不死板
 重视向借款方提供技术和管理帮助，促进借款方国内技术、管理水平的提高

五、随同项目管理机构的运行而来的管理经验
以前，对鲁布革经验的总结大多围绕着工程施工管理体制做文章，把鲁布革经验总结为“业主责任制、招标承包制和工程监理制（工程合同管理制）”。这三个制度经过逐步发展和完善，已经成为我国基本建设管理体制的中心内容，并基本建设管理实践中发挥了积极作用。这三个制度无疑是鲁布革经验的重要组成部分，也是工程建设项目管理的重要内容。但是，从现代项目管理学科的要求来看，只注意这三个方面是远远不够的。现代项目管理之所以能成为一门学科，在于它不仅有一系列的技术和工具，而且有自己的管理哲学、工作价值观和组织形式。
经验之一、作为总管项目的建设单位，鲁管局承担起了项目整合管理的重任
项目管理最重要的一个要求就是“项目整合管理”，把不同专业、不同组织的力量有机地整合在一起来完成项目目标。这也可以说是项目管理的管理哲学。如果我们不在“整合管理”的前提下来谈“业主责任制、招标承包制和工程监理制”，很容易造成把项目管理学科的内在组成部分人为地分割开来。
鲁管局自成立之日起就具备了对项目进行整合管理的政策支持。在当时的情况下，要把“总管”的责任承担起来，对鲁管局来说并不是一件容易的事。鲁管局不仅把施工企业、设计院和电力局紧紧团结在了自己的周围，而且把所有参与鲁布革建设的各方都紧紧团结在了自己的周围。鲁管局充分地化解了各种消极因素、调动积极因素，依靠所有各方的力量把鲁布革的事做好。
经验之二：鲁管局内部的机构设置逐步符合项目管理学科的要求
在传统的“金字塔”加“职能部门”式组织形式中，比较重大的决策都不仅要在纵向上经过从低级到高级的各管理层，而且要在横向上经过相对各自为政的多个职能部门。这必然造成企业不能迅速有效地对客户需求和市场变化作出反应。项目管理学科正是为了解决传统组织管理形式的固有弊端而产生和发展的。在传统的组织管理中，一个机构被纵向的各管理层次和横向的各职能部门结构分割成一个一个相对独立的小岛。这些小岛之间的沟通与合作往往受到极大的限制。项目管理的核心任务就是要把这些小岛重新整合起来来完成项目目标。
鲁管局成立后，逐渐地从按传统的“金字塔”加“职能部门”式来设置内部机构，转变为以项目为核心的矩阵式组织。
经验之三：鲁管局内部形成了一套适合项目管理要求的工作价值观
我们曾经是鲁管局成员的每一个人都承认鲁管局是一个团结的、高效率的项目团队。我们中的许多人至今仍为自己在鲁布革的经历感到骄傲和自豪。鲁管局这个项目团队，是鲁布革工程项目管理取得成功的必要因素之一。在鲁管局内部有一系列符合现代项目管理要求的工作价值观。比如：
 较小的权力距离。
 以工作为核心的人际关系。
 工作灵活性
 全局的观念（系统的观念）。