区域经理经销商之道

经销商的管理在许多的企业里，众多的区域经理、销售经理都有过这样或者那样的难于管理的经历，甚至严重影响了个人的提升和企业的发展，哪怕是企业方一个又一个的政策支持，一条又一条的制度出台，但是，爱杀价的还是照样杀价；爱窜货的还是照样窜货。


　　前段时间，一个朋友做某产品的区域经理时也遇到了这样的难题，弄的我这位朋友非常苦恼，他将市场情况告诉我希望可以给点建议。他的市场主要存在以下问题：

　　1、厂家给的促销品，该经销商百分之八十截留，厂家给的搭赠品他折价来销售；

　　2、该经销商地处中心城市,为该中心城市的独家经销商，为扩大自己的销售额，他将产品向周边冲货；

　　3、该经销商的销售额占我朋友所负责的区域的60%。

　　4、问题:不让他向未受权的地区销售，他说完不成任务；让他买吧，他还低价跑。如果砍掉他，担心丢掉市场；影响业绩，把机会留给竞争对手；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场逐渐衰退。

　　在看到朋友的市场情况后，为他的情况深表同情，他的市场情况，其实也是许多同仁在市场的问题，因此我认为：对于此类客户不能盲目的因为他的业绩占主导地位，就放任自流；同时也不能因为他的一些问题甚至是大问题就毫不犹豫的砍掉，以牺牲业绩作为代价。我认为这两条都是不可取的，作为公司或者是区域销售人员都希望客户既听话有能出业绩，但是往往事与愿违，我的思路是控制价格和控制网络两个体系合二为一。

　　一、控制价格:

　　针对厂家给的促销品该经销商百分之80截留，厂家给的搭赠品他折价来销售。其实也就是说明了，该地的终端网络资源已经完全掌握在该经销商手中。什么政策，什么价格完全由经销赏说了算。他这样做的目的，表面上好象是在吃公司的政策，但实际上大家都明白，他是在吃终端零售商的钱。对于经销商来说，零售网络才是他的本钱，不管在任何时候、任何情况下，他都不会轻易的以丢掉零售网络的客户资源作为代价来换取一定的利润。有兼于此，那么对于公司来说呢？就是必须有效的掌握零售网络，根据公司的整体实力和区域市场的规划，至少可以先控制该产品的大客户资源，同时有一句话我需要在此提出，那就是“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”，只要公司的人员可以充分的将公司的政策由最初的灌输到经销商，变成现在的灌输到零售商或者批发商。那就价格上就可以很好的控制了。

　　1、价格体系的渠道深度分解：一改以往的只将公司的价格体系告诉经销商，其他的渠道商完全由经销商来执行，使其他的渠道商处于一个完全闭塞的局面。在每一次的新的政策出台后，由区域经理协助经销商对该区域内的大客户进行深度的分销，一来：可以快速将产品分销到各个渠道上；二来：可以将公司的相关政策及时的让渠道上的重点客户知道，防止经销商私吞政策；三来：在各个渠道分销商、零售商在更大政策的驱动下，对产品的推广积极性增加；四来：增加产品的快速流通，提高经销商的总体利润额。

　　2、执行力的提升：任何一项政策或者活动必须要得到好的执行，才会起到应有的效果。在每次公司的促销活动时，增大宣传力度，让所有渠道的客户都非常清楚，就是客户想将相关的政策吃掉，但是渠道上的客户已经知道了，也不会允许他这样做的。

　　二、控制网络：

　　该客户大面积的串货也好，吃政策也好，其实他自己肯定知道是不正确，但是为什么要这样做呢？就是他明白公司制约不了他了，而他认为公司制约不了他无非以下两个原因：一是：该地区的零售网络资源基本上在他的控制下，二是：如果公司要换经销商，要么就是很难找到合适的经销商，要么就是找到经销商后，销售量会下滑。对于此，我认为我们需要做的就是要控制该客户的重点分销客户和重点零售客户，通过分销商和零售商对产品的信任度，逐步培养他们和控制他们，让他们明白与公司打交道和与经销商打交道，分别会得到些什么。

　　三、加强协调、管理力度：

　　需要让经销商明白，吃政策给他带来的风险将是下线客户丢掉的风险；杀价带来的将是利润的损失；而窜货带来的者是市场的恶性竞争。不管是吃政策、杀价还是窜货虽然暂时带来了业绩的提升和利润的增长，但是最终损失的还将是他自己。许多的经销商表面上看是“惟利是图”，的确利润是任何经营的必须要追求的，但是他们最想的还是自己的网络逐渐在发展壮大，企业的势力越来越强，在行业内的影响来也越来越大。盲目的追求赢利只会给自己带来更严重的后果。

　　四、适当的惩罚：

　　在经过努力，将一定的重点渠道的重点客户掌握在公司手中以后，如果经销商还不按照公司的相关制度进行市场操作，最后将采取以下的方式来做：

　　1、按照公司的相关制度进行罚款，扣除相应返点等；

　　2、削减经销区域，在该地划分多个区域，让该经销商