3M中国驭“马”记

执行就像横亘在目标、战略与结果之间的一道“鬼门关”，跨得过去就成功，跨不过去就失败。

　　世界顶级公司之间的竞争，如柯达与富士、可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳、摩托罗拉与诺基亚等等，可以说最后的结果都是以执行力取胜。

　　在商业竞争中，任何组织和个人都会遇到许许多多的竞争对手。一旦你不幸输给了竞争对手，毫无疑问那就是你的执行力出了问题。

　　在与企业经营者接触过程中，记者时常会听到他们抱怨自己的决策在向下级传达时似乎患上了“肌无力”，制定的目标总是达不到。战略为何会失败？任务为何完不成？带着困惑，本报记者采访了对企业执行力有深入研究和独到见解的深圳市中大企业管理顾问有限公司总裁严书翔先生。

1.组织层级为决策“打折”

　　“企业为什么会执行不力？我从事的研究正是从自我检讨中开始的。”严书翔毫不掩饰自己曾在决策执行上栽过跟头。有着公务员、国企管理者以及研究学者三重背景的严书翔将自己和其他企业多年来的成败得失归结到了“执行”二字。

　　说起执行的意义，首先可以看看企业运营的完整流程：选择行业（项目）→制定计划→明确目标→制定战略→组织实施→具体运营→产生结果。“在这一系列流程中，执行贯穿于每一个环节和整个流程的始终”，严书翔坚信抓住了“执行”就找到了解决企业管理诸多问题的核心。

　　根据国内外一些管理学专家的研究发现，企业层级越多，管理层决策被贯彻的力度就越弱。研究者们还统计出，每经过一个层级的执行，决策本身的效能会减少20%.如此算来，如果企业决策经过三级以上的“科层”才能传达到基层执行者，决策最终达到的结果可能就剩下原有预期的一半了。企业家们因而开始通过寻求减少层级来增加决策完成的有效性，这也是近年来“扁平化组织”在企业界大行其道的原因所在。

2.谁对业绩做了手脚？

　　执行就像横亘在目标、战略与结果之间的一道“鬼门关”，跨得过去就成功，跨不过去就失败，严书翔如是说。在他眼中，扁平化组织只能解决管理架构上的问题，而如何让这些架构发挥作用，则要考究其“执行力”。

　　前不久还有一家零售企业老总向记者抱怨，同样的行业，面对同样的消费者，策略和资源也大致相同，为什么自己企业的业绩却与外资企业有天壤之别，甚至在国内民营企业之间也有很大差别？同一个部门的员工，面对同样的市场，去完成同样的任务，业绩也各不相同甚至差别很大，原因何在？“在大多数情况下，一家公司和竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力”，严书翔表示，如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。严书翔试图给经营者们“减负”，他解释道：当公司没有实现计划和目标的时候，人们通常会把责任都归咎于领导者的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行，“不论是作为一名领导者还是作为一名普通员工，如果不知道如何去执行，那么所有的工作都将无法取得预期的结果”。

3.执行是一门艺术

　　对于组织来讲，失败的原因要么是目标不切合实际，要么是对外部环境缺乏了解，要么是关键岗位用错了人，要么是没能跟执行人员及时进行有效的沟通，要么是各级流程都滞后于预定的规划日期等等。而在竞争中获胜的一方，一定是由于在各个方面都做得更为合适、正确，依靠其执行力而将另一方打败。严书翔表示，对于一个欲求基业长青的企业，应该不遗余力、锲而不舍地从各个方面着手，力求在企业内建立起执行文化，从而增加企业的执行力。

　　严书翔指出，执行是一门如何完成任务的学问，但执行更是一门艺术，对于执行本身来讲，行比知更难，行比知更重要，对执行本身就需要执行。因此，如何运用有效的、艺术化的方法去执行才真正是执行的关键。

　　因此，执行是上至CEO，下至看门员都必须进行的工作，是团队建设必修的功课。缺乏执行力就会缺乏竞争力，没有执行力的团队将是一支不合格的团队。

　　锻造“执行力”路途坎坷

　　企业热谈“执行”

　　目前，企业管理“执行”之风日盛，仿佛不谈执行的人就不懂管理，报纸、杂志、电视和网络等媒体在当中起到了某种程度的推波助澜的作用。

　　对此，我们应该从正反两方面来分析。其好处是“执行”让企业高层管理者看到了执行的威力，发现了当前企业运营中存在的问题，而强化执行正好可以在短时间内改变这种局面，并产生现实效益；不利的方面则可能会在某种程度上误导企业管理者，只专心去抓一线工作，反而忽视企业战略和全局性工作，可能会只见树而不见森林。如果高层热衷执行，但因系统虚弱又不得其法，并没有带来积极结果，同样会对“执行”失望，这样就会看不到管理理论给管理实践者带来方向性和革命性的变化。没有学会运用系统观点看待和分析问题，单纯讲“执行”是