简论预算管理方法之—零基预算

简论预算管理方法之—零基预算
　　零基预算（zero-based budgeting,ZBB），是指在编制预算时对于所有的预算项目，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算支出的必要性和可行性。它不以历史为基础作简单的“修修补补”，而是在编制年度预算时重新审查每项活动对实现组织战略目标的意义和效果，并结合成本—效益分析，重新编排出企业预算管理活动的优先次序，并据此决定企业资源的分配。

　　博科资讯全面预算管理咨询研究中心认为：零基预算，不是预算编制过程，不是“重新发明车轮”，而是一种管理方法。零基预算实际上将预算过程看成是一个管理过程，同时他还将预算看成是一个关键决策过程和驱动力。我们发现零基预算首先是个管理过程，其次是个规划过程，最后才是预算过程。

　　“零基”并不是指每个人的位置自动被“调至零”，或者说我们必须重新发明轮子。它的意思是指我们必须重新评估所有的预算作业，以判断是否应该消除这些作业，所需资金是否降低，大体不变或是增加。这些资金-从零到显著提高-是否适当合理，则是由高管层所建立的优先次序规则和可动用资金总额所决定的。

　　结合博科资讯在全面预算管理 信息化项目实施过程中的积累，全面预算管理咨询中心提炼了零基预算的要素和步骤。

　　零基预算的五要素：

　　（1）确认目标 ；

　　根据企业发展战略各级预算单位确认自己的战略\预算目标。

　　（2）评估完成每项活动的备选方案；

　　根据预算目标制定为完成目标所需要的预算作业或活动，并形成备选方案。

　　（3）评估备选方案的资金需求水平(较低水平、当前水平和增长水平)；

　　（4）工作量评估和业绩评价；

　　（5）建立有限顺序。

　　对备选方案进行排序，预算管理办公室根据备选方案，会同各预算单位，设计“决策包”，并形成相应工作底稿，提交公司董事会讨论。

　　零基预算的步骤：

　　（1）确认“决策单元”；

　　(2）分析“决策包”；

　　（3）对各种决策包进行评估和排列，以编制资金需求预算及损益表；

　　（4）编制详细的经营预算，并将那些已审批通过的决策包反映在预算之中。

　　零基预算VS传统预算：

　　传统规划和预算体系中，管理层注意力主要集中在将计划与以前年度支出水平相比所产生的变化量上。我们通常称之为“增量预算”。虽然人们花费了相当多的心思研究这些计划的改进问题。但高管层主要还是将年复一年的“增量”视为判断和分析的重点。

　　
　　零基预算与传统预算的比较

　　上表描述了传统预算和零基预算在每个阶段的应用情况。为了简化比较，我们假定每个过程都通过长期计划来执行。那么，在经营计划和预算的最初阶段，这两个过程都要进行销售预算，并根据标准成本法计算出直接人工成本、材料成本和制造费用。

　　传统方法下，各经营管理者下一步则是按持续目前作业来估计其成本，这一成本通常不会受到深入质疑，并会作为下一年度经营计划的固定级数；管理者然后将精力集中在来年的已提议的新作业的成本上。在许多企业里，每位管理者对新作业的成本的需求是与持续目前经营的成本估计值相联系在一起的。因此，管理者就可以向上级提供详细的预算方案，该预算中包含了所有提议的成本，以及新计划的描述和下一年公司的预期经营活动量。其后这些详细的预算方案递交到管理层手里。

　　然而，博科资讯全面预算管理咨询研究中心发现，高管层现在很难评估这些详细的预算方案，也很难将这些方案与公司目标进行协调。另外，经常发生的事实：预算需求总是超过可动用资金。当某项预算被否决后，它通常又返回到预算单位，重复这一预算过程，并准备修改其详细预算方案。评估并不是一件容易的事。管理层常常不能确定所计划或预算的适当行为能否达到既定目标。他们必须与金额目标比较来测试其详细预算方案，并通常会发现各种备选方案、费用水平降低额及其损益结果等都没能确认到。

　　在零基预算法下，经过确认和考虑新项目之后，现行作业和备选方案的评估是同时进行的。经营管理者排定优先顺序，从而在支出水平与经营管理间进行协调权衡。新项目可以排在现行项目的前面，从而在现有资金水平下获得新项目预算资金。高管层要在决策包和排序分析的基础上，做出最终的评估和资金拨付决策。

　　使用ZBB方法，高管层可以很容易测试预算是否与经营计划一致，因为它根据项目优先性而不是数量来评估结果。它能借此进行协调权衡，明确备选方案费用水平的财务后果，并且在评估基础而上，为未来预算年度提供一套新的、更好的资金配置方案。通过分析决策包，管理层获得的不仅是预算方案，还包括经营计划，预算方案只是经营决策的“产品”。（许多时候，公司都是先做预算决策，这些决策成了一个僵硬的框架，一线管理者们必须在这个框架体系内制定他们的经营计划）。

　　总结

　　零基预算方法不是什么灵丹妙药，更不是完美无缺的。零基预算流程也需要大量有效的管理、沟通、以及对介入其中的管理者进行培训。管理者也可能在确认恰当的决策单元、为有效分析而收集充足的数据、确定最小努力水平、对不同项目进行排序，以及处理大量决策包等方面面临一些问题。对于许多项目，可能缺乏工作量和业绩标准，或者项目影响没有很好地估计和定义，以致整个分析并不完美。因此，零基预算应该看成是一种长期的管理发展过程，而不是一劳永逸的灵丹妙药。