建筑企业的授权体系建设核心问题是“如何向下级单位合理授权”，要探讨次问题，首先要明确的第一个问题即是为什么要公司总部要向下级单位合理的授权，有什么好处？也即是合理授权的目标到底是什么？总体来说，公司总部合理的分授权主要有如下四点好处：  

首先合理的授权机制建设有助于完善公司治理体系。 一般而言公司治理体系的建设包括公司治理结构、决策机制、监督机制、社会责任、风险管理等内容，无论是治理结构还是决策机制，其内在都脱离不了由上（从公司总部）至下（到项目部）层面的权责利的科学合理划分，与企业的项目管理体系、市场经营体系等体系建设息息相关，最典型的能体现这种强关联关系的建设成果即为“三重一大”决策事项清单、董事会管理事项清单等。  

其次合理的授权机制建设有助于提升公司总部的管控能力。 一方面企业通过合理的授权机制对下级单位展开经营管理时，在各职能条线的管理事项上就有了管理标准和管理依据。另一方面授权机制的建设有助于弥平不同管理人员之间管理能力的差异，确保管理工作的底线水平。  

再次合理的授权机制建设有助于提高企业的经营管理效率， 授权机制回答了公司总部“管哪些事项、不管哪些事项、不同事项分别管多深、怎么管”的问题，明确了不同管理事项、不同管理主体的权责界面与管理关系，并且有助于公司总部合理向下分授权，一定程度上提高了下级单位管理的灵活度。  

最后合理的授权机制建设有助于控制经营风险， 通过管理事项权责清单的约束，能够清晰明确的划定不同事项的管理底线，通过对管理事项内各项工作权责运行情况的监控，能够及时发现、避免超出组织管理权限的情况发生，降低经营风险。  

公司总部向下级单位合理授权的基础有二，一曰组织定位，二曰组织职能。  

组织定位决定了组织的整体发展方向和战略目标、组织的模式等核心内容，直接影响着权责划分的具体内容和结构， 不同的组织定位有不同的权责划分是应有之意。

例如，我们常见的针对公司总部建设的“强总部”与“弱总部”定位，强总部的组织定位意味着公司总部需要对下级单位有较强的管控能力，因而权限总体是向上收束的，诸多管理事项最终都需要流转到公司总部来决策，相较而言，“弱总部”则更倾向于对战略、投资等关键事项进行管控之外，更多的向下授权。

此外，不同下级单位的组织定位也会影响权责的划分，例如，建筑集团下属的工程施工企业、勘察设计企业、科技创新机构、投资平台企业、装备制造类企业等各类组织，因其组织定位、企业规模、业务性质等各方面的巨大差异，在同一管理事项上的权责划分显然是不同的。  

组织职能的核心在于确保组织能够高效、有序地完成其使命和目标，即落实组织定位。 不同组织间的权责设计与合理的权责划分本就是组织职能建设的主要内容之一，一般而言，我们会根据组织层级，按部门、岗位的不同，分不同的职能模块逐级分解组织职能，对组织只能进一步进行细化和标准化，并以此为基础确定各级组织的权责。  

第一步，明确总部定位。

一般而言企业建设“强总部”还是“弱总部”，主要考虑的组织的层次、业务层次、组织或业务的分布等问题。

组织层次方面， 一般来说组织层次比较多的企业，总部基本上是战略决策机构，管理的核心诉求是缩短管理链条，很难进行具体的业务管理，否则运行效率会非常低。 由此可见，采用组织层次较少的（三级组织及以下）或采用扁平式组织结构的企业更适合于选择“强总部”，而组织层次比较多的企业可以考虑“弱总部”模式。

业务的层次主要从业务的总体规模、涉及的具体类型多寡、技术难度等方面考虑，业务规模越大、涉及类型越多，越需要集中统筹调配资源，集中管理决策， 总部必须有较强的业务管理能力，因而更适合“强总部”模式，与之相反的则选“弱总部”模式。

最后，组织和业务的分布方面，分布更广的企业，更需要分散决策与适当分权，总部则可以适当弱化。  

第二步，梳理组织职能。

在建立授权机制前，一般采取“三级/四级职能分解”的方法来系统梳理企业的组织职能，进行职能分解时又一般以公司总部部门为单位。

一级组织职能即企业经营管理相关的主要职能，因而一级职能的颗粒度一般较粗，代表着某一组织的主要责任，建筑企业的一级职能一般包括工程项目管理、市场营销管理、采购管理、成本管理、人力资源管理、战略管理等，具体视不同企业的管理习惯与经验，责任部门有所不同。

二级职能即对一级职能涉及到业务或管理内容的进一步模块化细分，如人力资源管理的“六大模块”划分，如工程项目管理职能，根据具体管理内容，一般可划分为项目策划管理、进度管理、技术管理、劳务分包管理、物资设备管理、质量管理、安全管理等模块。

三级职能则可理解为具体的部门职能或岗位职责，如项目策划管理模块下，涉及到的项目策划编制与评审、项目策划执行过程管控、项目策划执行评价等具体职责。  

第三步，划分权责界面。

在组织定位清晰明确与组织职能系统梳理的基础上，可进一步开展权责界面划分工作。权责界面的划分一般按照 “横向到边、纵向到底” 的原则进行，“横向到边”是指权责的划分要覆盖横向上同一层级所有组织的所有职能，“纵向到底”是指权责划分要涵盖从公司总部到所属二级单位、三级单位、项目公司、项目部的各级组织的全部职能。在具体操作时，需结合组织定位与三级职能分解的成果，对不同的管理事项分层级的划分权责。  

如针对人力资源管理职能下的薪酬管理模块内，按照预计授权的程度来划分权责界面，若需实现强管控则收束权限，由公司总部进行 薪酬福利统一、薪酬总额控制、薪酬标准控制， 其后以制度、流程为抓手确保授权体系的有效运行，以薪酬总额控制为例，流程可大致设计为公司领导决策审批、公司总部人力资源部门汇总审核、下级单位责任部门编制上报并履行本单位内部审批程序；若需适当授权，则公司总部仅做薪酬总额控制，在薪酬标准等方面予以授权，由各下级单位根据自身经营情况自裁自定。 更进一步的，在放宽授权、精简流程方面，授权体系建设时可以更加精细化， 如原本某项流程需要董事长、总经理授权审批，系统研判管理事项风险后，可授权由分管领导审批即可，这种精细化的调整亦是授权体系建设中的一大重点。  

此外，由于授权体系建设是一项长期、持续、复杂、繁重的工作，因此在建设的初期，应明确建设重点与优先级，对建筑企业而言应聚焦市场经营与生产管理两个核心管理职能，优先围绕关键组织、关键事项、关键人员开展体系建设；并结合各体系业务管理的特点，对授权体系进行“定制化处理”，如项目管理职能授权体系的核心及最终建设的成果一般是标准化、精细化的项目管理体系，而市场经营职能授权体系的核心及最终成果一般与立体营销网络体系建设相结合。