建筑央企高质量发展与区域市场经营工作重点

笔者总结了建筑央企在区域市场经营所面临的问题，并且从强化企业管理创新、建立“三位一体”经营体系、把握好行业发展动态以及创新商业模式四个方面，分析企业在区域市场如何开展市场经营工作，来获取高质量项目。  

高质量发展是以新发展理念为指导的经济发展质量状态。建筑央企是我国国民经济的支柱型产业，在社会主义市场经济的高质量发展形势下，企业要以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，加强市场经济形势研判，解读相关规划报告、区域发展战略以及行业政策的最新要求。结合企业自身发展形势，及时优化企业经营管理，建立市场经营体系，调整经营策略，创新商业模式，才可有效抢占市场先机，取得高质量发展。  

▌1.   区域市场经营概念

区域市场经营就是区域市场中的经济组织活动。以本区域作为活动主体，其他利益相关者相配合，为了增强区域竞争力，利用市场营销理念和方法将整个区域进行企业化、品牌化经营，通过整合各种资源，提高企业知名度，以吸引和满足各类目标客户需求和愿望的同时，最终实现企业在本区域的可持续性发展。  

▌2.   区域市场经营特点

建筑企业是在市场经济条件下，以项目驱动来发展。区域市场经营就是以区域作为经营主体，在满足法律法规的条件下，根据相关规划、区域战略、行业政策、社会经济、市场环境等因素，制定区域市场经营方案。

当前，大型建筑央企区域市场经营主要为当地相关部门提供智囊，以策划和包装大型建设项目为主要目的，通过投资建设以及产业导入，来促进地方经济的发展。因此，企业区域市场经营模式的执行会和当地相关部门进行合作，具有建设周期长、规模大、建设内容复杂以及投（融）资等特点。  

▌1.   经营管理水平不足   

企业优秀管理水平不仅能够有效控制企业的生产经营风险，还可提高企业的生产效率和竞争力。建筑央企虽然经营理念不断更新，践行“四者”定位。但在实际经营管理中，方法单一、渠道建设不够畅通，出现偏差无法及时反馈和纠正。很多企业组织管理模式仍是垂直管理，层级分明的管理制度导致企业内部缺乏活力。  

▌2.   市场经营缺乏统领

区域市场经营的核心是扎根区域、做实区域，将区域打造成核心市场、优势市场，实现滚动发展。目前，大多数建筑企业以“市场为王、订单为王”为市场经营目标，经营体系相对单一。同一集团内的子企业为了完成各自既定目标，区域市场同质化竞争激烈，合力经营优势不强。因此，建筑企业区域市场经营缺乏统一引领，集团内设计院和施工局未能发挥各自特点，将规划先行、设计引领、施工建造等优势进行有效融合，以增强集团企业区域市场经营核心竞争力，达到合作共赢目的。  

▌3.   市场竞争激烈

近年来，我国建筑市场持续发展，建筑业务增速较快，但随着数字化、智能化以及绿色建筑等新技术的不断涌现，迫使建筑行业不断进行技术革新。面对建筑行业的快速发展，市场中以现汇类为主的项目越来越稀缺，大多数项目的开发建设需要改变已有的传统商业模式。企业想要获取高质量项目，需要以投资带动或者引进产业来的方式来促进项目的建设。目前，市场中所实施商业模式有购买土地、固定资产以及新型产业导入等方式，因此区域市场竞争越来越激烈。  

▌1.   强化企业管理创新

建筑企业在区域市场经营工作中，企业管理积极向融合创新转变，将管理创新与技术创新和商业模式创新融合推进。

面对市场环境的变化，管理创新在构建企业竞争力体系过程中的作用愈发凸显。 企业思维模式的创新就是为获取整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。 结合新的科技成果，按照企业组织结构和管理要求，在新的制度规定下，调动企业市场经营人员积极性，使企业更具有活动效率，发挥更大效益。企业贯彻全体员工市场经营理念，强化大经营思想，统筹做好市场经营与现场履约的关系，审时度势制定管理策略，协调企业区域市场经营与履约工作之间动态平衡关系。

赋予区域市场经营部门一定的履约监管职责，使得企业市场经营与履约工作充分联动，发现问题及时处理，发现商机及时把握，使得项目现场履约人员成为市场经营一线人员，通过良好的项目履约带动市场二次经营，强化精准考核，提高企业经济效益。

企业结合区域市场环境不同、社会经济发展不平衡以及自身重点经营区域，以“板块联动、拉通算账”模式，建立健全利益分配共享、风险管控共担机制。找准细分领域和突破口，制定明确奖惩措施，充分挖掘市场人员主观能动性。  

▌2.   建立“三位一体”经营体系

市场经营工作实战核心就是“定位、切位、占位”三位一体的成功匹配运用，市场经营的成功依赖于三者的一体化运作。

依据上述“三位一体”经营理念，建筑央企根据企业发展情况，结合区域发展战略及行业政策要求，建立适应现行市场环境的“三位一体”经营体系。

企业在坚持高质量发展方向下，主动融入新发展格局，聚焦双碳目标、紧跟城市有机更新、乡村振兴以及土壤修复等发展战略。市场经营突出做强、做优，建立以集团公司为“定位”、区域平台公司为“切位”、二级子企业或者其他部门为“占为”的“三位一体”协同作战经营体系，更好发挥集团公司和区域平台公司总部“一主两辅”职能，配强市场经营前端作战能力，增强立体营销合力。

“三位一体”经营体系建立后，建筑企业区域平台公司统筹协调管理，对接相关地方及行业主管等相关部门，建立高端营销渠道。同时，通过统一管理使集团内设计院充分发挥规划先行、设计引领优势，联合施工企业提升总承包经营、投资经营、资产经营和资本经营能力，把资产做实、业务做精、效益做优、企业做强。  

▌3.   把握好行业发展动态

国家的发展战略，就是行业的主攻方向，就是企业的奋斗目标。

建筑央企在市场经营工作中，需认真研读相关规划、纲要以及工作报告等文件，详细解读行业政策，把握好行业板块业务发展节奏，推动好行业板块业务联动和融合发展。对政策 “先学一步、深研一层、多悟一分 ”， 紧盯重大战略以及行业发展规划，全力获取优质资源项目。

重点围绕“碳达峰碳中和目标、国家水网、新型城镇化建设”等战略，加强风电、光伏基地和外送通道建设，发展新型储能，支持基地规划范围外具备条件的县（市、区）有序发展屋顶分布式光伏和分散式风电，构建现代能源体系；加快实施重要生态系统保护和修复重大工程，加强水利基础设施建设，加快重点领域节能节水改造，立足水网的定位，按照“一核两网、百库千川”水利行动总体部署，科学谋划“一干多支、一核多点、三塔五引、多源互济”的水网总体布局，实施重大引调水工程建设、推进水源调蓄工程建设，完善水资源配置格局，实现水资源互济联调；打通经济社会发展信息大动脉，加快以数字信息为基础，以技术创新为驱动，云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控的新型基础设施建设。因此，建筑央企在区域市场经营工作中，及时对相关报告进行详细研读，制定企业市场经营方案融入国家、地方以及行业发展战略，方能抢抓市场先机，获取高质量订单。  

▌4.   创新商业模式

建筑央企在区域市场经营工作中，突破传统商业模式，夯实“共商、共建、共享”发展理念，打造“市场有需求、产业有价值、项目有盈利、发展能持续”的双赢局面。

充分发挥建筑央企“投资、建设、运营”一体化优势，利用社会市场机制，加强与民营企业的合作，共同聚焦使用者付费项目。采取“建设—运营—移交（BOT）”、“设计—建设—融资—运营—移交（DBFOT）”等特许经营模式，来推动项目建设落地。

同时，加快数智赋能业务建设，打造智能建造和建设平台，通过智慧化产品和服务，开拓区域市场经营工作。因此，建筑央企在区域市场经营工作中，利用自身优势，创新商业模式，联合民营企业共同参与社会资本合作项目。但是，为了界定合作方“责、权、利”关系，合同中应明确约定双方建设和运营期间的资产权属。