代维昭：地方环保国企“十五五”战略突破思考

作为环保行业战略及组织领域的资深专家，近日，E20咨询合伙人、北大纵横企业创新研究院院长代维昭，从地方环保国企的角度，对企业制定“十五五”战略进行总结思考，并撰写《地方环保国企“十五五”战略突破思考》一文。12月20日，在“2024（第十八届）固废战略论坛”上，代维昭以此为主题发表演讲，将其真知灼见与业界分享。

他指出，地方环保国企是最有“生态位价值”的特殊存在，有其自身得天独厚的条件，一般都是其他环保企业的客户或合作伙伴，更深刻理解地方环保国企的战略诉求，发展趋势，对其他类型环保企业的战略思考也很有意义。

代维昭

“战略赢是大赢，战略输是大输。” 做好“十五五”战略规划，对企业未来五年，意义重大。

相比往年，感觉地方环保国企找我们探讨十五五战略规划合作的更多了一些，可能主要是这么三个原因： 一是经济环境和政策环境都发生了很大变化，传统市政业务按惯性发展路径已经不可持续，确实需要多研究借鉴优秀环保公司的发展模式；二是觉得E20比一般咨询机构更懂业务，新业务研究能力也比较强；三是E20行业资源丰富，能持续帮助企业战略落地。

从E20研究院对环保企业四大方阵分类中，我们可以看到， 地方环保国企（ B 方阵）是最有“生态位价值”的特殊存在 ——说得直白一点，地方环保国企是地方政府的“亲儿子”。 无论什么环保项目，最终都需要与当地政府打交道，如果有什么业务机会，地方环保国企自然有得天独厚的条件。

地方环保国企一般都是其他环保企业的客户或合作伙伴，更深刻理解地方环保国企的战略诉求，发展趋势，对其他类型环保企业的战略思考也很有意义。

理由一，地方环保国企一直以来偏行政化和计划经济，经营自由度比较差，近年来地方政府由于土地财政模式不可持续，更有意愿支持地方国企进行市场化改革， 相比其他类型的环保企业，这个市场化红利是比较大的 ;

理由二，地方环保国企是地方政府的“亲儿子”，而且有较好的环保基础设施运营基础， 整合当地环保业务有天然优势， 陆续到期的特许经营项目可能会被地方政府转交给地方环保国企继续运营;

理由三，环保行业技术成熟度越来越高， 地方环保国企具有后发优势 ，可以通过有效整合专业合作伙伴，让项目更快落地。

其一， 地方政府的土地财政模式不可持续，支付能力大大下降 ，相关处理费拖欠严重，补贴退坡，这种情况下如何平衡好企业的投资、收入、现金流等指标，确实是扑面而来的严峻挑战;

其二，虽然当地有较多新业务整合机会，但由于原来从事的业务领域（只是供水、污水、垃圾焚烧等传统市政业务）相对单一， 对新业务的研究积累和运营能力往往是不足的 ;

其三，由于地方环保国企现有业务一般从事的都是特许经营业务， 多年形成的企业体制机制问题亟待捋顺，组织活力远未激发。

德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

显然，面对地方政府支付能力的不足和不断加码的“按效付费”压力，地方环保国企必须优化现有业务结构，从更多的市场上赚到钱。

业务上的“市场化升级”意味着什么？

• 意味着传统市政业务的市场化价格调整；
• 意味着我们传统的 ToG 业务 未来要少花钱、不花钱甚至赚钱做好环境服务；
• 意味着我们需要大力开拓 ToB 业务 ，成为当地支柱产业的核心环境服务商，让当地的环境基础设施和自己的环境治理能力融入产业发展；
• 意味着我们还需要不断开拓 ToC 业务 ，管道直饮水这个大市场能不能成为新的蛋糕？是否能借力再生水的低成本进入C端市场（宁波水务已经开始用再生水开展洗车业务）？垃圾焚烧厂的余热利用如何进入供暖体系？
• 意味着需要进一步发挥企业多年形成的品牌、产品优势，在 异地业务、出海业务 上不断斩获；
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比如在传统市政业务上， 中小城市可以借鉴瀚蓝环境的“大市政”模式 ，整合当地环卫、园林、市政等业务，不仅大大提高了整体服务水平，还一定程度上降低了社会总成本，这是当地政府所希望看到的。当然，大城市往往由于水务、固废体系庞大，分别由不同的国企运营，统筹整合难度比较大；

比如在工业再生水利用方面，金科环境、鲁信天地人都经验丰富，业务做得风生水起；

比如固废资源化方面，E20平台上也有大批的“专精特新”型会员企业活跃在市场上；

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市政业务之外的市场机会大有可为，不管是谁在当地开展项目，地方环保国企凭借其既有的环保设施和生态价值，都有机会分一杯羹，但前提是需要对相关市场、玩家有更多的研究，有“市场化”意识这根弦。

企业的理想状态应该是怎样的？ 任正非说：“战略大致正确，组织充满活力。”

强大的战略执行能力是战略顺利推进、快速迭代的基础保障。

管理上的“市场化升级”意味着什么？

• 意味着更强的战略管理能力，是否能用科学的战略管理体系对战略实施进行定期复盘评估，并根据环境和市场的变化及时迭代？

• 意味着更强的客户意识， 能否真正实现从“自我为中心”向“以客户为中心”的转变？

• 意味着更实用的管控模式及组织架构， 能否给不同业务适配不同的管控方式？组织架构能否对市场变化及时做出反应？

• 意味着更高的运营效率，能否以更高效率更低成本做好环境服务？

• 意味着更有效的技术创新体系，能否快速实现现有科技成果的市场化？能否有效整合外部优质技术资源为我所用？

• 意味着更强的资本运作能力，能否充分发挥国企资本优势，用好资本力量，形成良性资本循环？

• 意味着更市场化的人力资源体系， 能否为适合的人才匹配相应的激励约束方式？能否真正做到“能上能下，能进能出”？

• 意味着更开放包容的企业文化，能否让求真务实、开放包容的企业文化深入人心？

• 意味着更高水平的组织变革能力， 能否既符合各种巡查要求，又持续推动国企改革？

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技术进步（生产力）和制度创新（生产关系），是组织实现可持续发展的两大核心动力，这就是我对新质生产力的理解。

一份专业的“十五五”战略规划报告，这是基本目标，在此不赘述。

在此基础之上，还应着重做深三个方面工作：

一是战略共识需要更深入、更广泛 ：“打胜仗的企业，必须全员听到炮火。”“十五五”对地方环保国企的组织变革要求是很高的，而组织变革的基础是深入、广泛的战略共识。宁高宁说：“ 战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。 战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果， 更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机整体。 ”

二是业务规划特别是新业务规划需要做得更深、更具有可操作性 ：“十五五”业务结构优化是战略升级的关键所在，老业务如何优化模式，控制好风险？新业务怎样更具有可操作性？ 如何在创业文化、业务方向、团队构建、机制适配等方面专业做好第二增长曲线的培育工作？怎样做好新老业务“看五年、想三年、全力以赴干一年”的战略管理工作？

三是需要汇集更多优质行业资源，做深、做实生态战略 ：张瑞敏说：未来“产品会被场景所替代，行业会被生态所覆盖。” 越“卷”的时代，越需要生态化组合。企业未来的竞争力将体现在“自身价值极致化” + “协同价值最大化” 。 通过大量的市场研究、标杆研究，锁定优质行业资源甚至跨行业资源 ，用市场、资本等手段联手共同做大增量，做深做实生态战略。

前一阵子看宁高宁的一段话，很有感触：“ 在企业经营过程中，往往是那些富有激情、乐观、对未来充满希望和憧憬的企业家更能获得成功 ，悲观好像显得比较深刻、比较有智慧、有逻辑、有分析，但是 悲观不能改变世界，只有乐观、积极、行动、有方案、有计划，这才是企业家精神，也是对社会有贡献、有改变的一种作为 。”

与大家共勉！