施工单位拿到新项目，派驻经营部一名造价员驻场。一同过去的还有手中没有交出去的三个在施项目和三个结算项目。新项目主要工作，除了现场完成工程量计量、协助总工洽商签署跑手续，支付对量，还有更多工作是其他项目的拨付款手续要去跑，商务的经营工作分身乏术。
每一名驻场的商务经理手里都有很多项目同时跟进，除了职责范围内的工作，还有很多占用精力的协调工作，应对内部各种繁琐流程、各部门职能相互交叉工作。经营工作局面如何打开，是每个商务经理的课题。
因为随着过程结算的大趋势，驻场对商务经理也提出更高的要求，以经济师的高点，在招投标管理、合同管理、成本管理等各个环节， 有效时间合理安排，高纬度开展工作，有序、高效工程回款，如遇权限问题时，思路先行，专业角度先做好自己。
截止目前，已经31个省市均有发文推进施工过程结算，各省市《施工现场从业人员配备》文件，对建设单位提出的要求是对施工现场人员配备达标负首要责任，施工单位应配备二级造价工程师到现场，落实过程结算制度。
具体工作职责负责施工、分包等合同管理，施工图预算和投标报价编制，落实过程结算制度，开展工程材料分析，复核材料价差和工程量等工作。
为了配合过程结算回款的要求，部分省份更是明确进度款支付比例,不低于80%/85%/90%。
驻场商务工作不仅做好月度报量，常规计量和支付工作，还要全过程的内、外结算管理，需内外兼修。
对过程结算的要求，仅靠驻场出预算，起不到作用，只会算量和套合同单价，更不再满足项目过程结算需求。过程结算是全方位的工作，除了计算，还有经营。随施工进度，对外合约经营、对内成本管控、资金回款方面，除此之外，组织机构各职能的密切配合，缺一不可。
一、驻场造价合约经营，将以进度结算（回款）为唯一目的。
1、第一个关键点 对外结算回款注重 “高价”结算。
进度结算的“高价”结算不是胡夯乱要，而是根据中标价基础上的清单，重新核算合同价的图纸价格，同时会同技术总工，技术角度找出核算清单与招标文件之间错漏项、寻找清单漏洞，增补清单项，随着施工面的展开，再有经验的施工单位也有在投标期不能无条件承担风险的部分，必定也有各种实施方案的调整。
1） 重计量工作是对外过程结算基础，核准具体执行图纸量。
重计量是对项目合同价“调整”、重组合同价的一次经营。
计量支付的基础是重计量清单，而非中标清单。组织启动重计量工作，是对项目中标合同价的一次经营的基础。结合现场、图纸，核定具体量，找出招标期图纸与施工图工程量的差异所在，捋顺报价思路，重组清单价，核定措施项，把措施类清单的核准作为突破口，结合实际工期和现场找到差异并入结算体系。
重计量工作是计量支付基础工作的精确度保障，准确的工程量能更好的组织施工材料总计划，配合项目经理对材料用量的管控，组织自有分包、专业分包的合同经营管理。 核准工程量清单分部分项、结合现场技术措施项目的实际完成情况，组织工程款回收的准备，对各个节点的专业分包项目分门别类统计，杜绝分包外价的工程量重复。
2）商务经理逐渐过度到项目总经济师，专注二次经营。
重计量结果到竣工结算都不确认结果的项目不在少数，把握时间差，保住结果把工作做到日常。重计量基础上，组织洽商、变更、方案措施内容的策划，有必要提前到项目初期和中期，要懂技术、懂法律、懂合约、懂些设计理念，把合同增减、变更工作随工程进度完成报审和定案，即便无法达成，变更确认资料需签确到位。
招标文件和清单编制说明中的内容更是展开商务工作的必看条款，起点即高点的高阶思维结算工作，自前期计划到后期实施，对清单组价细节了如指掌，也才能合理并迅速组织二次经营，并随进度做好签证工作。
多计量的概念不是多算量，而是根据现场情况，阶段性把计量基础做扎实，研读文件要求，如有争议透彻沟通，根据合约及现场实际情况，采取形象进度结算、实际完成量结算、洽商变更确认结算，做好计量和过程结算周期性回款。
商务经理牵头做好工程回款工作，提前把需要回款的项目进行整理，建立数据台帐，对合同、产值、结算、余量预估在复工前做出详细的分析和筛选，做好应收账款的数据整合，以建设单位为单位、以项目大小为关注点，做到心中有数。
需避免的延误情况是施工过程中的签证隐检记录签确跟不上实际进度，影响计量支付；结算能力弱，跟不上信息变化影响价格核定。
全过程随进度搜集的结算资料注重审计审核所需标准，组卷前的资料筛选清单做到无审减。 日常工作到位，各项目竣工验收后就会缩短编制时间，加快项目收尾结算进度，最快速度报出才能加快回款进度。特殊情况下报告先行，根据项目实际情况，描述要清晰，理由要充分，提前准备好各个版本的结算、回款报告，为结算助力。
协调回款，对内申请足够资金
想要回款快，离不开现场项目部对业主需求的配合度，
现场重要工作是提高协调和沟通力，并提高对可利用资金的分析力，在建设方资金不到位情况下，做决策保进度。
既要拒绝一手交钱一手交货，不给钱不干活儿的做法，又要快速分析资金到位时间，判断是存在资金断裂、流程慢，还是因为己方流程延误、或者项目部 配合度不够等原因造成的，为决策力做支撑。
不给钱先干活儿，离不开对内部各系统的协调和资金计划合理性。
凡是招标得来的项目，几乎所有项目都会资金到位，建设方才会开始发包，虽然有资金流转手续问题，更多需要关注的是，是否存在沟通思路的问题，是否全方位满足业主现场管理需求的问题。
项目施工到一定程度，资金断裂，出现工程款抵房款等现象的，大多是开发建设方资金确实不到位。如三个月不付款，要分析原因，可不可接受对方的抵房款或者主体抵款的做法，可不可自己垫付，从资金回流速度的可能性进行分析。
如： 信息流掌握开发商前期房款预售量、概算批复到位额、是否存在未批复先施建的可能，以及关注有无政策支持。如遇到无批复手续先行招标，施工手续不合法的项目，做的越快，亏的越多，超支施工等于让利，需迅速做出抽回资金、暂停施工的反馈，待情况明朗。
工程量决定主要材料的准确使用，成本管理的重点也是核算精准的工程量，拨款基础数据做到准确划分为自营和专业分包，不超拨款。
结算工作前置，对外对内形成合力，随时对市场价承包项目的真实成本进行测算，并善于利用外部力量，掌握现场实施的实际成本，预测和估算管理费，为项目管理服务。
以现场预计发生成本和公司企业管理费为标准，做出完成项目全部内容共计发生的成本费用。
结合招标清单与施工图清单测算现场控制水平，会使用套价工具，快速出具二次预算，综合测算工程直接成本与管理费成本，并以此为上限标准做控制。
大多数建设方付款不到位，和现场进度缓慢或停工有关。现场急的飞起，己方流程缓慢，从而影响到进度。驻场商务的工作，做好拨款内部协调：
1、计量支付工作跟进，并分析实际到账时间和商务沟通的关系；
2、做好穿针引线的工作，协助项目经理在工程款支付到现场加快付款进度；
3、给公司各部门上报决策审批报告，离不开数据分析、写作、高维度的重复性沟通；
4、把在内部资金沟通上的进度及时反馈到建设方，从商务管理系统上得以谅解；
5、商务协调工程，满足进度需求的好态度，才可顺利收、付款。
现场的成本控制既要保证现场的进度顺利，又要保证对自有分包和专业分包的无风险付款，做好资金计划和成本预控，协助项目经理共同做好成本管理工作。
过程结算及人员配置基础工作除了及时，还需沟通各系统的流程，更多的是靠职能部门的配合，离不开团队总体部署。
比如，商务经理对实际完成的计量支付完成后，上报建设方的报表，盖章流程是否顺利；
财务部根据回款后的工程款再负责对下分包的拨款是否及时；
材料管理部负责供货审准是不是在有限时间内合理审核；
成本部负责的成本上限，是否在突破情况下的及时迂回处理；
经营部负责合约框架审核，是否对矛盾部分进行梳理再修正，并在定稿前及时完成审核以应对现场的需求等等。
所有的过程结算成果都需要团队协作，不要希望个人精神的单打独斗完成不可能完成的任务，提高个人沟通力，可以让商务工作动起来。
驻场商务因过程结算的需求，为适应当前的大趋势，个人业务需要提升加速，在招投标管理、合同管理、成本管理等各个环节一个也不能差，大趋势需要商务人员向复合型转变，思路先行，具备整合能力，核算、梳理、沟通、报告，一样不能少。
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