安全管理中不可不知的管理常识

安全管理是企业管理的组成部分，是管理范畴的一个重要分支，也必然要遵循管理的一般规律及原理。

不过，在管理实践中，往往在安全技术管理方面发力太多，而弱化了现代管理基本原理、思想在安全管理中举足轻重的作用。

安全管理面临的困境恰恰是可能是管理本身带来的，由于对管理认知的偏差，导致不能产生正常绩效。

安全管理人员不必成为每个专业领域里的专家，事实上，也无法做到； 安全管理要走出复杂管理的逻辑，从常识的角度、从人性的角度，回归管理的基本面，遵循简单的原则才能获得更多的管理智慧。

以客户为中心

工程项目是为了满足人的需求而进行的造物活动，其根本目标是实现使用价值，保证运营安全、客户安全。从这个意义上讲， 施工安全是项目全生命周期中安全管理的一环，满足施工建设服务于运营是其核心原则。

不过，施工阶段的安全管理仅局限于这一时空，割裂了施工安全和项目安全、客户安全之间的必然联系，需要以基于管理常识基础上的价值观为指引，建立 以客户为中心的安全观。

以客户为中心的安全观，将安全管理理念与生产经营的价值观相融合，可以达成最广泛的共识，实现跨部门的整合，营造安全生产、人人有责的安全管理文化氛围。形成安全管理合力的一个重要引擎就是客户互动。

目前，一些工程项目上采取的“业主开放日”等措施，就是客户参与过程管理的最佳实践。施工现场井然有序的安全文明环境无疑会增加客户的认同感和信任度，这种全员全过程全方位的安全格局，来源于让客户满意的集体共识，外化为人、物、环境的安全状态。

理解设计意图，满足使用功能是安全管理工作的前提 ，需求越清晰，安全措施越科学、精准，从而避免无效投入或过度投入。

以客户为中心的安全观，有助于充分识别客户的需求并有效应对客户需求的变化，从而提高安全管理的确定性。而以客户为中心的安全观，可以促使企业放弃短期的效益而选择项目的长治久安。

西安地铁电缆事件就是典型的为了短期利益而放弃长远价值的案例，而对客户安全造成的威胁，即使在施工期侥幸过关，但终究也要受到惩罚。

更为关键的是， 以客户为中心的安全观，有利于推动构建“工程共同体”。 工程从业者构成了工程项目的生产力，维护工程从业者的生命安全和身体健康是保证工程项目顺利实施的基础；社会公众是工程项目的利益相关方，保护公众安全、避免工程事故对其生命和健康的负面影响，是工程项目增进正价值的向上向善追求。可见，满足客户、工作从业者和社会公众的安全需求，与工程项目满足人类需求，创造社会价值的目的是一致的，是工程根本价值的体现。

做有效的管理者

有研究表明， 一个企业的问题只有15%是因普通员工工作过程的失误所产生的，而85%源于管理者和管理制度、标准、流程的不完善。 安全管理也如此，很多人认为，安全出问题，就是作业人员或者作业班组的事，但事实的真相恰恰相反。

安全是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的，安全管理的责任在管理者。 管理者不是自动指代企业中的高层管理者，更不仅仅是安全管理人员，而是安全责任体系中，包括班组长在内的所有管理人员。当然，高层管理者的作用至关重要，不可取代。

有效管理者的价值在于做好安全规划的顶层设计，侧重于管理目标、管理组织、管理模式和秩序的建立健全，强调开展系统集成、统筹整合的全局性工作。

优秀的管理者能够识别规律并建立秩序，这是降低复杂性的良方。秩序要为了目标的实现，而设定安全发展目标是管理者的重要职责。

科学的安全发展目标，会诠释一段时期内企业的愿景、使命和任务，并且一定是综合的目标，是符合企业发展战略和方向的、是融入生产经营活动的、是能够创造价值的。

安全目标不能游离在企业战略目标之外，否则就会造成目标分歧、行动不一致、成本超支等等。

有效管理者要能抓住主要矛盾并提供解决方案。有效管理者的工作应当是积极的、主动的、预防性的工作，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才是有效管理者。

在关于事故原因的统计中，人的不安全行为占90%左右，显然，管理人的不安全行为是管理者的工作重心。

不过，管理者应避免陷入细节综合征中，坚守职责不要向下“出溜”；如果每人都只关注安全作业的检查，而不在源头上采取措施，就会陷入“检查－整改－再检查－再整改”的怪圈。有效管理者的行为，包括建立队伍选择的准入机制、操作工人技能水平的考核机制、现场安全作业的检查机制以及必要的激励和惩罚机制，管理者“第一次就做对”的行为才是真正有效的。

管理的合法性是建立在整体或共同体基础上的，管理者需要通过整合资源、沟通、组织并管理各位员工凝结成一个互相高效协助的整体。管理者在安全管理体系的作用是打破部门界限、促进协同合作和达成交付结果。

针对安全问题或事件，更多管理者片面依赖于事后把关，找出责任人追究进行“事后审判”，却忽视了系统环境对个人意识和能力的影响。

事实上，大量的问题属于“系统错误”，不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，把这种安全管理体系中的系统漏洞或缺陷归责于员工，无法实现防止事故重发的目的，错失了持续改进的机会，只会是适得其反。

平衡的艺术

企业本身就是一个大的矛盾综合体，安全管理不会脱离企业管理独立存在。

在管理实践中，企业不会忽略进度、质量、成本等管理目标，把所有的资源全都用到安全管理中。

安全没有最好，只有更好，安全也是为了发展，忽略了发展的绝对安全只是一种理想化的状态，并且也没有必要，而相对安全才是客观事实。

因此，安全管理其实就是要做好取舍，是讲究平衡的艺术。

安全的相对性意味着工程风险的“可接受性”，费斯科霍夫（Fischhoff）主张，可接受风险是一个决策问题。当企业管理中的多目标发生矛盾和冲突时，管理者安全伦理意识的欠缺、对安全背后人的价值的轻视、逐利心态和侥幸心理，对所自己所肩负的安全责任失去承担等因素，会使得安全在成本、质量等其他目标的权衡中落于下风，安全投入和安全技术创新的动力明显不足。

囿于认知水平、管理手段和经济承受能力的限制，管理者很难不计成本地追求绝对安全，“安全第一”常常是“条件允许”“可接受程度”下的“安全第一”。

只有真正做到以人民为中心，以人为本，将人的价值放在首位，才能够做出正确的安全伦理决策。

虽然管理是平衡的艺术，但“安全第一”绝对是企业不可动摇的价值追求，安全是管理工作的前提，而绝非可权衡的简单目标。很多企业事故频发的原因是，在价值选择和利益协调问题上摇摆不定，没有形成以“安全第一”为原则的管理模式。

坚持“安全第一”是企业高质量发展阶段的必然要求，是转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的重要内容，并推动企业的质量变革、效率变革和动力变革。

质量变革是要提高产品的质量。 施工生产是生产经营活动中采取的事故预防和控制措施，最终是要实现产品的高质量，单一的安全活动、不服务于产品质量的安全活动是毫无意义的。

效率变革是找出并填平以往管理活动中被掩盖或忽视的低效率洼地并予以改进。 通过严格贯彻“三管三必须”，把安全与生产经营和业务管理融合起来，把传统“条块化”管理转变为“网格化”管理，通过横向协同、纵向协同的组织方式提高组织的整体效率。

动力变革是加快劳动力数量红利向人才红利、工程师红利转换。 把安全文化作为企业文化的重要组成部分，坚持“人民至上”“生命至上”，提高全员的安全意识和安全技能，引导员工的行为由被动执行向主动参与、主动贡献转变。

底层设计

企业安全管理的顶层设计具有总体性、规划性和策略性的作用，影响安全管理的成效。不过， 顶层设计要以底层设计为根基，要清楚底层设计是如何运作的，本质要求是什么。

体系设计需要自下而上的动能，很多重要改革探索火花都来自底层，没有扎实的底层设计，就没有科学的、有价值的顶层设计，顶层设计要和底层设计结合才能发挥效力。

作为底层设计的重要方面，很多项目的安全生产责任体系仅停留在项目部管理层级，没有将分包单位、劳务班组纳入进来，这样的体系设计，割裂了施工生产和安全责任之间的密不可分的关系，并且将更多的责任赋予了太少的管理人员，肯定是不完整并存在缺陷的。

分包单位、劳务班组作为施工的直接主体，也应当是安全管理的第一主体；分包单位具有独立的法定代表人，属于独立的经营或施工企业，理应履行安全管理职责，落实安全生产主体责任，与操作层、实施层的脱节是安全责任体系失灵的主要原因。

项目安全生产责任体系的建立应符合“纵向到底、横向到边、合理分工，互相衔接”的原则，一般情况下，应包括总承包项目部、分包项目部、班组及作业工人等管理层次。

总承包项目部应统一负责建立并完善施工现场安全生产管理体系；专业分包项目部应根据分包专业工程的范围、特点，负责建立和实施该专业工程施工现场安全生产管理体系；劳务分包项目部直接纳入相应发包单位施工现场安全生产管理体系；班组应遵守安全生产规章制度，结合工种实际落实相关的安全施工措施和要求；作业人员应服从班组管理，遵守操作规程和劳动纪律。

同时，应成立由总承包单位、专业承包和劳务分包单位项目经理、技术负责人和专职安全生产管理人员组成的安全管理领导小组，履行管理职责。

激活个体

农民工作为主要劳动力，既是施工作业的主要人群，又很容易成为安全事故的直接受损者。

农民工短缺、老龄化、整体文化程度偏低，流动度大，安全意识差等都是导致安全事故的主要不利因素。

企业要提高本质安全水平，就绕不开对劳动力的管理，对劳动力只使用不管理，只使用不建设的现状必须进行改变，激发个体、提高劳动力素质是企业安全稳定的基石。

很多人仍然抱有官僚主义式的自负，固执地认为劳心者治人、劳力者治于人，不过，“级别越高越精明”这一假设是错误的。

人们总是指望领导者做出最重要的决策，但是问题的复杂性和模糊性远远超出任何一小群人所能达到的认知极限。

面对庞大的安全风险点，仅仅依赖管理人员被动检查的方式是无法得到治理的。安全风险管控和隐患排查治理双重预防机制的实施的突破点在于激发广大作业工人的力量，主动参与到安全管理活动中来。

要激发一线作业人员主动提供一线数据，由被管理者转变为安全生产的管理者；在这个模式下，安全管理人员还承担着“教练者”角色，会进一步赋能给作业人员。

事实上， 安全管理的落脚点在“人”的主观能动性上，让最广大的作业人员能够发现问题、思考如何解决问题，才是面对安全风险的复杂性和环境变化的不确定性的最佳解决方案。 如果每个人只有被动接受指令、被动整改和纠正问题，那么安全管理就会永远处于后知后觉、无能为力的境地。要实现某种创新，就要打破原有的逻辑，在新的逻辑下，很多原来的“不可思议”都将成为现实。

为应对劳动力结构性、趋势性的变化对安全管理的影响，就必须提高劳动力的供给质量。受管理层和作业层“两层分离”用工模式路径依赖的影响，很多企业并没有认识到自有或具有可配置劳动力的重要性。在劳动力无限供给的“人口红利”特定时期，企业用简单低成本的方式就可以获得劳动力。

不过，高度自由流动的劳动市场制度的红利即将消退殆尽，从劳动要素的结构升级发力，培育一支企业自有的“知识型、技能型、创新型劳动者大军”是当下亟须解决的重要课题。

企业应根据专业特点和趋势，做好农民工，尤其是高技能农民工的供需预测和招用规划。有条件的企业建立实训基地、培训基地，提升技能水平。落实农民工工资专用账户管理、实名制管理、工资保证金等制度，切实保障工人的合法权益。

通过组织改造、技能改造、信息化改造、文化改造和环境改造等方式对劳务组织进行适应性改造。打破学历、资历、资历、年龄、比例等限制，鼓励招用符合条件的高技能农民工。大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，加快培育一支技术精湛、结构合理、为我所用的劳动力队伍。

探索实践班组承包模式，将具备条件的班组长由从业者转变为经营者，提升班组自治能力，通过有恒产者有恒心推进建筑工人职业化，保持劳务队伍的稳定。

安全既是一个古老的话题，又是一门新兴的学问，不同时期、不同主体有着不同的理解和追求。时代的发展需要有新的安全管理理论，但也要遵循科学的一般规律和管理的常识。

安全生产是一项复杂的系统工程，需要各个方面的协调配合，以及内部与外部的系统均衡。坚持系统的观念，统筹安全与发展，基于现代“全面安全”的理论基础，面向企业整个管理系统，从管理的朴素原理出发，突破制约安全生产的体制机制障碍，才能从根本上提升企业的本质安全水平。