设计牵头的EPC总承包项目综合管控

成本控制

设计牵头的EPC工程总承包模式下，成本控制是整个项目的核心内容，直接影响到利润是否能够达到最大化。各个阶段成本控制的内容、范围、形式是不一样的，设计单位介入项目越靠前期，对成本控制越有力度。

▌1. 投标阶段   

政府投资工程当采用工程总承包模式时，原则上应该在初步设计成果审批结束后才能开展总承包发包工作。但是，按照国家有关规定简化报批文件和审批流程后，当完成相应的投资决策审查后可以开展发包工作。许多总承包项目以可行性研究报告批复为招标基础。

因此， 投标阶段成本控制的重点是立足于可研 ， 投标估算的范围要与可研保持一致，投标工程量清单报价时尤其要细致、谨慎，通过与业主沟通确认等准确判断某一项目是否需要包含在估算中。同时，采用合理的设计标准，综合考虑各方面影响报价的因素，确保估算控制在投资限额之内。

▌2. 设计阶段

设计人员要采用合理的设计标准，可实施性的设计方案，并且具备限额设计的意识，主动优化设计方案，提高项目价值。

设计开始阶段，深入研究相关规划、可研、设计任务书等重要的工程设计建设依据，明确建设项目的规模、建设标准、质量等各方面要求。

设计时，综合对比多种设计方案，综合考虑影响造价成本的各项因素，确定好技术先进、造价合理、符合实际的设计方案，并与施工单位、造价单位等相互协作、密切配合，不断进行优化设计方案，做到技术与经济相统一，尽量避免或减少后期的设计变更等问题，从而达到成本控制的目的。

▌3. 施工过程

施工过程中成本控制是重中之重，也是盈利的关键所在。在此过程中，设计单位会全程参与项目的建设，让成本控制落实到施工过程的每一个步骤、每一道工序上。制定严格的成本控制制度，建立健全的供应商、分包单位管理体制，严格控制施工成本，不得随意突破相应的限额。同时，重视合同管理、材料采购、设计变更审查与批复工作。

▌4. 过程结算及竣工结算

过程结算与竣工结算相结合，将部分竣工结算分解到工程合同约定的节点中，分批分段对质量合格的已完工程价款进行确认支付，施工单位可以及时拿到相应的工程款，并实时地把控施工成本，减少结算工作量和时间。过程结算中形成的文件最终归于竣工结算资料中，并在竣工结算时认真细致地梳理所有原始材料，保证归纳进全过程的全部内容及实行过程中的不是承包人原因导致的签证、变更及索赔等，内部需要加大对分包商上报结算内容的审核，进而确保结算材料的准确、真实、可靠，避免疏漏签证和可索赔的工程内容等，最终得以实现利润的最大化。

设计单位可以展现出设计源头的主导作用，从设计、采购、施工等多方面入手去加强质量控制。

▌1. 设计质量控制

设计的好坏会对建设的质量造成关键性影响。设计单位所完成的设计成果既需要满足国家及地方相关的法律法规，又需要满足招标文件、合同等规定的技术、质量、可实施性等各方面要求，从而达到业主的要求。该环节需在传统的设计模式基础上，加强与施工单位的配合，通过工程现场调研熟悉现场施工环境，并与施工技术人员充分沟通，使设计成果与工程现场最大限度地结合，从设计的源头降低施工难度，进一步节约成本。

在施工过程中，设计单位驻场设计人员、项目管理人员与施工人员等需严格遵守质量控制流程，把控好施工质量。对于其他单位提出的联系单或者变更单必须经设计技术系统审核后才能进行下一步签发等。

▌2. 采购质量控制

设备、材料采购质量的有效控制，将会直接影响到工程最终的实体质量。与施工单位相比，设计单位的采购能力偏弱，虽然在设计过程中，会接触到很多材料和财力的供应商，但是往往难以建立起相互信任的供应商资料库，可能会导致产品质量的保证度不高，溢价情况比较普遍。

其次，设计人员往往不能全过程参与采购，会由专门的设计采购人员进行采购，可能会出现设计和采购脱节的现象，进而导致出现质量问题。

因此， 设计单位需不断完善采购体系，建立起符合设计标准的供应商资料库以及相应的采购平台，并且实施动态管理。 强调设计人员全过程参与采购或者提高采购人员的专业水平，制定合理的采购计划，统筹好设计部门、采购部门以及施工工程部门，确保采购产品能符合设计标准，满足施工要求，最终能实现相应的功能效益。

▌3. 施工质量控制

施工管理一般是项目管理的弱项，因为设计单位较施工单位而言缺乏施工经验，可能会存在施工质量控制体系、管理制度和程序不够健全，质量控制要点把握不够准确，施工方案及施工组织设计的质量差等诸多问题。

因此，针对以上可能存在的问题， 设计单位首先要建立完善的控制体系和管理制度 ， 如全过程HSE管理体系等，明确好各单位的职责，在业主单位的领导下，与监理单位等共同把控好施工质量。其次， 明确、梳理并建立施工中的质量控制点，实时重点进行监控， 并对现场人员开展完整完善的技术交底工作，明确注意事项，把控施工质量。最后， 组织专业的技术专家团队，严格审查施工方案及施工组织设计，并监督现场实施情况。

成本是核心，进度是关键，质量是根本，安全是生命。除了上述几个关键要素之外，还需重点关注如组织结构、收益及违约、风险防范等多个方面。

▌1. 组织结构

由联合体各单位组建的项目部以及选派项目部各领导班子成员，是项目正常运转的基础。联合体单位尤其是牵头单位如果没有选派有专业管理能力、有经验的复合型项目管理人员担任项目经理，主持整体推进工作，很容易出现组建的项目部领导班子工作错乱、互相推诿、拉帮结派的现象，不利于项目整体推进，甚至会有损整体利益。

因此，各单位尤其是设计单位应该发挥牵头单位的作用，去联合各方商讨拟定完善的管理制度，选派合适的领带班子成员，负责起项目的设计、施工、安全、技术、行政、合同等各个方面，从而奠定良好的制度基础和人员保障。

▌2. 收益及违约

签合同后，牵头单位或联合体一般会针对本项目开立由牵头人管理的账户。牵头单位应承担收益分配、合同履约、违约索赔和其他可能存在的风险。

因此， 联合体组建后，需签订联合体协议以及相关内部责任书等， 首先明确各方的收益、权利以及责任义务，其次明确牵头单位在工程安全、质量、进度等各方面的总体责任，细化联合体各方在安全、质量、进度等方面的责任义务，共同保障后续项目权益。

▌3. 风险防范

设计牵头的EPC工程总承包模式下，设计处于工程建设项目的主导地位，虽然可以拿到经济收益，也同样面临较传统设计更大的风险，因此设计需加强风险防范意见、做好风险防范措施，如严格执行公司内部的三体系文件，提前识别并防范工程中的隐含风险，确保设计满足业主要求，不违反规范和政策，采用规避、减轻、自留、转移等策略去应对诸如预算超概算、结算超合同总价、工期延后违约、分包不可控等风险。