发布于：2024-03-12 09:22:12
来自：施工技术/工程项目管理
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所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！
虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？ 又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；
即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。
为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？ 其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段 ，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
在材料验收、保管、出库阶段 ，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；
②虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；
③虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
①对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；
②对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；
③对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；
④甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；
亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。
对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。
部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。
一是没有完整的财务管理制度。
一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。
二是货币资金管理混乱。
一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。
三是收入、成本的计算不准确。
有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。
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