开发商搞代建，为什么走不通？

 

当讨论代建问题时，首先需要了解其起因。

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为何开发商会选择代建呢？

通常，开发商之所以考虑代建，是因为他们手头的项目难以完成，房屋销售不动，资金压力使得 原本的资本运营方式已经无法继续。 过去的扩张导致公司人员众多，包括策划、设计、采购、工程、营销等各层次的职业经理人，形成了一个庞大而复杂的组织。 从总部到地方，没有人希望被优化淘汰。

地产公司仍认为市场的情况属于“周期性”的震荡调整，还不舍得进行大规模的管理扁平化和平台缩编以及人员裁撤。在面对人均效能降低带来的效益下滑，需要增加项目数量来维持操盘体量。  

在这种情况下，生存的关键在于找到新的业务机会， 即使没有利润，能够维持一定的时间，也有可能找到新的出路。 代建被寄托厚望。

然而，代建从一开始就注定是个伪命题。

之前这样的实践并不少见，有开发商直接代建的，还有内部当私活消化的，大部分是失败的，还没有一家像模像样的公司做起来。

代建费率已经从2015年阶段的3%（营销1.5+管理1.5）左右降至如今的1.5%左右（营销1+管理0.5），降幅达50%。

客户都是谁？  

2020年以来，由于地产商退出土地市场，出现了一大批城投公司托底买地，同时还有接手烂尾项目的保险公司。这些公司有一个共同特点，就是对地产了解甚少，同时希望获得开发商的“品牌效益”，提升销售溢价。这使得它们成为最佳的合作对象。

你有技术，我有土地，看起来合作是理所当然的。   开发商用“管理费+品牌费”的费率作为代建费的组成方式，管理通过管理费消化人员成本，通过品牌非获取对应利润。

然而两个大型公司合作，本身就存在着诸多矛盾。

 
 

02

首要问题是地位关系问题。

城投公司认为土地和资金是由他们提供的，因此在合作中占据主导地位。 这让习惯了做甲方的地产人难以适应，他们发现自己成了中间商，上面有一个城市投资公司的“爷爷”要伺候，下面的供应商有时候也不给自己面子。夹在中间，两头难做。

“一个修改，公司内部讨论了半天，层层汇报，好不容易批准了，结果提给城投领导那里，一句话就被驳回来了。”某龙头开发商负责具体代建项目的设计负责人表示。

“之后我更愿意直接找城市投资公司领导沟通问题，因为决策权在那里。”

城投公司给到管理方的权力基本上等同于“项目总经理”的权限（如供应商的选定、每月进度款请款金额审批、现场10万以上的变更签证等事务都需要股东方审批后方可实施）。  

此时的代建，实际上架空的是民营房企的中高层管理层，而 企业的基层管理层及项目团队更像是城投的劳务派遣工程师。

这样的地位关系，造成开发商原本无可挑剔的管理体系难以贯彻到项目中，开发商的所谓专业技术也就变成了只有一个名头而已。

开发商的管理优势体现在全国多项目运营基础上，如果失去了绝对的管控，其价值就大大折扣。

比方说某小区采用公司A标系列，但是城投公司对系列内的选品“指手画脚”，最终做成了非标产品，导致管理与采购成本大大提升。

作为乙方同样需要卓绝的察言观色能力，往往要在“爸爸”和“爷爷”之间做平衡，导致内耗。

如果城投公司要求以开发商系列冠名，降配的品质最终受损的是开发商的品牌与名誉。

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最关键的还是利益。

“猜忌无处不在，好像宫斗大片一样，双方各有私心”   ，另外一位地产资深项目负责人对【青年建筑】说。

地产关系到无数的供应商，即便没有城投这个爷爷，内部的利益争斗就已经非常精彩，现又多了一个甲方进来，是不是要重新分配利益？之前说过，城投是当之无愧的甲方爷爷， 作为代建，开发商有没有从供应链条上获得额外的利益？公司是不是瞒着城投有利益输送？个人是不是拿了回扣？

在猜疑面前，事实可能已经不重要了。

这种不信任束缚了管理团队手脚。   每一次动作都要谨小慎微，最终   达成一种聊胜于无的平衡。或者   演变成不欢而散。

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对于开发商来说，代建的影响更大的是优秀人才的流失。

通过一个项目的合作，地方城市已经不再是当年的愣头青，基本可以独立运作项目了。他们觉得管理并不复杂，只是需要把各个供应商拿捏好，找一个靠谱的管理者，而不需要再找一个“中间商赚差价”。

那个这么管理者哪里找？那就在开发商那里找靠谱的吧。 于是开发商里有能力的地方负责人都被挖走了，剩下来留给开发商的就是一地鸡毛。

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未来的路更难了

开发商要想给人做代建，困难重重，除非真正能适应不赚大钱的苦日子，真正能卑躬屈膝、踏踏实实、放低身态做好乙方，相   信可以做成一家顾问公司。  

然而，还会有机会吗?

第一方面是 城投公司的需求变小。   随着过去几年房企的频频暴雷，楼盘烂尾事件不断，导致房企品牌价值弱化，甚至不如实力地方房企，城投自身实力更让消费者有信心。  

失去了品牌的护佑，代建费在组成上的“品牌费”自然也就失去了意义，剩余可怜的管理项，连人工成本也都无法覆盖，加之中高层职业经理人在代建项目管控过程中被架空的原因，给到老板决策层的负面反馈。使之逐渐失去了对于代建的项目信心。  

第二方面是在利益端的变化。

从股权方利益角度出发，通过几轮周期获取了操盘经验，花了钱也根本没获得应有的管理红利， 股权方的管理逐步下沉，最后发现管理公司有时候成了一个碍事的角色。  

而从管理方来说，利润的下行，造成 基层管理人员承受的压力极大，带来的错误几率和风险剧增，加之目前流行的追责问责制度，常常让外派的管理人员成为那个“背锅”的人，不断换帅成为开发商手里唯一的牌。 人员的频繁变化必然影响了原本已经很脆弱的双方关系。

代建将走向何方？