项目资金池的建设与运营规划

为了方便核算成本，每个项目都要单独统计数据，项目运营资金流好比蓄水池系统，建设方支付工程款为进水，支出人工费及材料费等为出水，这样形成资金循环系统，可以称为资金池（如下图所示）。资金池是体现项目资金动态的抽象表述，在施工过程中不断调整“阀门”，可以保持项目正常运转。

项目中标以后，要投入部分资金做运营，施工至约定节点拨付工程款，资金流入池内。在施工过程中也要支付分供商资金，这样就形成了上下游的资金流。项目运营过程中，资金不断流入池内，也不断流出，到工程结算完成剩余的资金就是项目利润，可是等到工程结算时才发现亏损，已经是无法挽回损失，因此要在施工过程中进行监测，分时间分阶段的核算，不断关注资金池内的情况变化，通过有效的成本管理达到预期效果。

资金池是为了形成责任目标而做的规划工作，一个项目要建立一个资金池，然后分解到分供商合约中，是用颗粒分拆细化的方法。建设方没有按约定支付工程款，为了保证项目不停工，必须要按约定给分供商结算工程款，这样资金池中余款不足时，需要向外部（公司或公司之外）借款时就会产生资金利息，借款数额多利息高并且周期长，会消耗掉项目利润，这时就要做资金平衡分析。所以，资金池是成本管理的一项重要任务。

资金池建立好以后，开工就要注入一部分资金做项目启动资金，建设方付款条件好的项目有预付款可以使用，但是多数项目没有预付款，要从公司账户注入资金。这时要考虑到从开工到建设方付款前的资金使用量，项目产生盈利以后再从资金池中扣回注入的资金。可以从动态成本管理的目标分解中找到监测点，监测点位置需要设在建设方付款点，这样就顺利核算建设方第一次付款前的应付账款。这个时间点发生的项目启动资金，一些民营企业要借高利贷，少则年利息15%，前期垫资越多项目利润越少。建设方付款节点可以按完成总造价的30%计算，开工到支付款节点为8个月，可计算出30%*15%/12（月）*8（月）/2＝1.5%，意味着因为开工前期所垫的资金已经把1.5%的利润消耗掉了。所以，在成本管理的过程中，需要从分供商的资金实力考虑，从而资金管理是成本运营中的一个重要环节。