受各方面条件制约，目前国内能独立完成EPC项目的综合类企业数量有限，行业主流仍是以设计＋施工总包联合体模式承接EPC项目。施工总包企业具有施工及现场管控经验，尤其施工成本控制和整体抗风险意识较强；传统设计项目中，设计方主要关注设计管理领域。EPC项目在设计管理、工程管理、成本管理、综合管理等方面，相比传统设计施工分离模式均提出了更高的要求，如何有效解决EPC项目中的设计-施工融合问题，是项目建设能否达到预期目标的关键。现阶段，设计方应主要关注以下问题。
设计方案与施工目标脱节。 目前，项目管理实践并未完全解决EPC模式下的配合问题。一方面，设计方思维仍停留在传统的配合方式，对增加的工作内容和工作量有较大抵触；另一方面，设计方对新增工作的价值和模式流程认识不充分，导致与施工方目标脱节，对项目的整体目标达成产生不利影响。EPC模式下，过程控制风险从发包方转移到承包方，为合理控制风险，设计方应告别传统的分离 “瀑布”式流程，穿插采用分批出图、及时算量套价（优化设计技术成本）、提前施工准备、小步快走的流程提高工作效率，并重点落实设计全过程管理，将工作的衔接和交叉沟通成本降到最低。过程中，应把深化和明确技术方案（不能轻
易推翻前序工作）作为设计工作的重要原则，以确保项目设计整体高效推进。
限额设计能力较弱。 EPC项目中，成本控制决定项目成败。限额设计是成本控制的关键，但设计方普遍存在限额设计能力较弱的问题，主要体现在：
（1）思维模式还停留在传统的设计、施工发包分离模式，设计者对技术合规性合理性负责，造价控制意识比较薄弱；
（2）设计者对市场价格水平缺乏概念，对产品价格不敏感，易出现为实现设计效果或规避风险而采用不经济方案的情况，导致限额设计困难；
（3）设计行业薪酬制度及EPC模式下设计因素的处罚力度高于传统模式，导致设计者主动配合的积极性不高，难以调动其参与限额设计；
（4）设计与造价专业配合不充分，EPC项目通常设计周期短，初期设计深度不足，致使设计方造价测算偏差较大；
（5）设计方造价人员专业水平影响整体限额设计效果。
设计团队管理能力不足。 EPC项目对设计者的综合素质要求更高。EPC项目设计人员普遍存在现场管理专业性不强、经验不足、采购视野局限等通病，在施工配合中对现场缺乏预判和解决措施，需要加强多专业能力培训。同时，部分设计企业对工程总包转型大方向认识不足，导致企业战略方向摇摆，影响团队工作开展。EPC项目联合体基本以施工总包牵头的模式也限制了团队管理能力施展。
项目合同约定中存在的风险。 EPC项目合同，通用条款约定存在的风险需高度重视，采取有针对性的措施防范解决：
（1）合同总价。EPC项目为固定总价合同，匹配限额设计要求，且一般未对发包方需求进行约定，同时，承包方需承担预估工程量与实际图纸工作量偏差的风险，合同不可预计风险较大。
（2）进度总工期。合同进度一般约定设计与施工总工期，发包主需求调整会导致设计周期拉长压缩施工工期，影响节点工期目标。同时，设计与施工并行会导致新增工程量或者返工，影响整体工期目标。
（3）工程变更费用。一般约定，除发包方明确的自身指令变化导致的变更外，其余变更费用均由承包方承担。实际施工中，相当比例的变更是在设计-施工并行过程中的需求变化导致，这部分变更原因归属模糊，会导致变更费用风险。
合同牵头方的确定。 EPC项目联合体模式一般为：设计院主办方联合体、施工总包主办方联合体、总承包企业独立承接。设计院主办方联合体，可通过设计优势尽快稳定设计方案，开展限额设计和工程成本控制，也利于缩短工期。但设计者缺乏造价控制的主观意愿，材料采购管理经验不足，项目全过程管理及现场协调能力不足。施工总包主办方联合体，可凭借施工及现场管控经验，在设计阶段提供施工工艺、经济优化建议，并提前开展施工图预算编制。总承包企业独立承接，该类承包商高度整合设计、施工资源，综合实力强，是政策引导的方向。合同牵头方的确定，关系到合同条款的主体责任落实和建设项目的顺利履约，项目参与方应认真评估项目特征和联合体牵头方模式优劣，合理确定项目牵头方，保证项目高质量实施。
总包设计和深化设计的处理。 项目施工图纸和文件是工程采购、施工和验收的依据。EPC项目中，对技术含量高、专业性强的工程，总包设计图纸通常进行条件预留，通过深化设计出具符合专业要求的深化施工图，是指导专业施工的有效手段。但深化设计不能完全满足项目一体化管理要求，也增加了承包方对分包设计管理难度，通常采取以下措施解决：各专业设计根据总包确定的施工总进度计划编制专业出图计划，经总包批准后执行；所有分包执行总包出图计划，并提交进度报告；深化设计人员提前掌握项目情况及专业需求，总包设计开展管理，协调配合深化设计与各方确定方案，使深化设计的专业要求落实到施工图中。例如，专用比赛场地的照明灯具厂家确认后，在总包设计基础上制作照度计算分析报告；赛事LED大屏显示系统，对钢结构维护通道、基础等进行深化，对安装位置、荷载、用电量等进行复核，并出具独立柱基础计算书进行结构复核，最终完善形成深化施工图纸。
项目施工管理团队专职专业人员的配置。 项目施工团队对项目总体实施的把控，也面临和设计方类似的问题。EPC模式下，施工管理团队专业能力尤为重要，需要熟悉设计思路、施工流程、材料采购、工程预结算等多方面专业知识的综合性人才，也需要多种专业人才的有效沟通配合。施工方应提早策划和布置，保证项目履约目标实现。
健全项目架构和专业人员配置。 高质量完成EPC项目履约，需要设计与施工紧密配合，从技术、成本、经济各方面统一目标，在项目层面将责任落实到人。保证项目实施中设计与施工的有效对接，需要各方健全组织架构和专职专业人员。设计阶段，需要各方密切对接，安排各专业完成设计、会审、施工准备的各项工作；过程中的优化意见，要去粗取精，以限额设计为目标导向落实过程管理。施工阶段，各方要指派专业人员驻场沟通，提早发现问题，及时处置问题。同时，各方需对施工全过程要素有效把控，把项目运行管理质量纳入考核机制。
提高项目的限额设计能力和造价管理水平。 加强设计者的造价专业培训，通过让设计人员了解设备、工艺和技术措施的定额和市场价格，并做已完成项目经济分析；设计先行，加强与造价专业沟通，打通专业信息沟通渠道，以此提高项目限额设计能力。强化项目专业造价人员培训和激励机制，通过增加内部造价指标分解控制，增加内部审核，对预算造价质量评估等措施，配套实施绩效考核，有效提升造价管理水平。EPC项目应开展对各专业造价控制的综合评价，设置专业权重决定产值分配，充分调动项目人员发挥专业能力和积极性。
提高项目应对风险能力。 EPC项目投标前，承包方应开展标前评估。对发包方背景、资质、信用、项目资金实力进行调查、调研和预评估；对项目当地政策法规、自然环境、人材机价格状况进行市场调研摸底；对联合体各方履约能力开展评估。项目实施过程，及时与相关方沟通，明确工作界面和施工范围内容，将潜在风险前置。
落实项目进度管理，依据交付节点倒排各周期进度计划，依据项目实际情况及时修正并与总体进度计划拉通，做好进度闭环管理。由于发包方原因引起的变更，应及时报决策，做好进度工期索赔风险管理。
减少发包人和设计需求理解的偏差，保证技术方案可实施。对于设计需求不明确且有多种方案的分部分项工程，应及时沟通，征求优化意见建议，提前排除方案实施存在的问题。
推行分阶段施工图审查。 EPC项目通常设计周期较短，应大力推行项目施工图设计文件分阶段审查工作。分阶段申报地下、地上施工图设计文件审查，同步调整分阶段施工许可图纸材料，及时办理施工许可，确保工程总体进度目标不受施工出图进度影响。
改进工程款支付方式，实行工程项目分阶段结算。 EPC项目各方应积极开展工作，争取合同约定首期工程款项支付方式为“按概算中标价的一定比例支付”，减轻项目资金压力。大中型工程项目或工期一年以上的工程项目，应推行分阶段结算，约定计价控制目标节点，依据施工合同对结算周期内完成的工程内容开展工程价款计算、调整、确认及支付等活动。实行施工过程结算的项目，招标文件、施工合同应约定施工过程结算周期、计量计价方法、风险范围、验收要求，及价款支付时间、程序、方法、比例等内容。经发、承包双方确认的施工过程分阶段结算文件是竣工结算文件组成之一。
建立健全全过程造价管理。 应建立健全工程造价全过程管理制度。实施施工过程结算的工程项目，应在全过程造价管控中分解施工过程结算周期的造价目标，并采取有效措施管控工程项目的总投资。
近年来，随着国家相关政策的逐步完善，EPC模式得到了较大的发展，但设计与施工方组建联合体承包的过程中，仍然存在亟待解决完善的问题，需要业内同行不断摸索和探求更优解决方案，从而提高EPC项目整体管理水平和核心实施能力，以此为抓手，提高我国工程企业在国际市场的竞争力。
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只看楼主 我来说两句 抢板凳思路很好，具有启发作用，谢谢楼主分享
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