浙江交工：三个阶段，让数字化落地开花

浙江交工集团股份有限公司（以下简称浙江交工）是浙江省大型国有企业，为浙江省交通投资集团有限公司下属子公司。

浙江交工目前员工总数7000余人，全球在建项目200 多个，2021年全年新签合同额600多亿元。项目遍布国内28个省（直辖市）、海外4大洲19个国家。

浙江交工拥有2个国家公路工程施工总承包特级资质、2个公路行业工程设计甲级资质、1个工程勘察专业类岩土工程甲级、3个公路工程总承包壹级资质、1个建筑工程施工总承包壹级资质、1个市政公用工程施工总承包壹级资质等专业资质。

企业数字化应用情况

浙江交工数字化建设可分为三个阶段。

第一个阶段：启蒙阶段 ，2007 年行业主管部门采用资质就位方式推进信息化提升，公司为申报特级资质于 2008年建设了项目管理系统，信息系统应用水平较低。

第二个阶段：探索阶段 ，2018 年成立信息化管理部，主要承担集团本部信息化项目建设管理、维护、安全保障等职能，系统建设主要依托外部专业公司，核心业务系统建设相对滞后。

第三个阶段：深化阶段 ，2021 年公司选定同行优秀单位进行合作，完成数字化改革顶层设计，并在 2021 年 10 月全面启动业务系统建设。

2022年成立数字化事业部，定位“数字交工建设运营主体、交工数字产业化孵化平台”。

数字化投入方面 ，2022年集团本部预计数字化投入上千万元左右。

数字化组织机构方面 ，集团高层成立数字化改革领导小组，董事长任组长，总经济师任副组长；2022年集团成立数字化事业部，逐步向公司化方向发展，事业部下设综合办、产品部、创新研究部、软件开发部、信息保障部、BIM管理部6个部门30余人，人员不设限，按需增补。

企业数字化应用特征

浙江交工在立足自身业务特点和管控需求的基础上，以助力解决企业发展过程中的成本、效率、风险等核心问题为出发点，按照 “合作开发、自主可控、实用好用、经济合理、行业标杆、立足长远” 的思路，体系化建设企业数字化转型规划与实施路径，主要包含系统平台建设、智慧工地建设。

系统平台建设实现 全业务全覆盖全过程闭环管理、成本闭环管理 “两个闭环”管理 。智慧工地建设在充分调研内外部项目部先行先试的正反两方面的经验基础上开展专项顶层设计方案，建立统一的智慧工地门户聚合平台。以智慧梁场和劳务实名制等为切入口，从项目需求出发，分类推进，帮助项目部开发适用性强的小程序，推动“机械换人”进程，实现设备数据与系统平台的集成，持续提高数字化、智能化水平。

目前，企业在 人力资源系统和分包选择管理系统 方面已有显著效果。

人力资源系统结合路桥施工企业复杂多变的人力资源现状，建设了一套适用性强、灵活多样的人力资源管理系统 ，主要解决了人员项目间调动频繁、“多次、多地”发薪、人事与薪酬不能完全同步、扫尾项目多岗位兼职等复杂人力资源管理问题，实现了线上考核和线上发薪。

分包选择管理系统，一是分包闭环管理， 实现分包商准入、招标投标活动、合同管理（履约等）、分包结算和支付（支付环节与财务共享系统对接中）全过程线上化；

二是在线协同办公 ，在线开标，无须集中或到指定地点开展工作，可在有网络的任意场所分工协作，降本降碳提效（市场上满足分包劳务招标评标的系统极少）；

三是采购信息阳光透明 ，数据全流程可追溯，同时分包商线上投标显示本机IP地址等信息可追溯，防止串标。

从应用经验上来看，企业人才体系建设方面，企业对信息化专业人才的培养主要采用以下方式：通过参加项目实施锻炼业务能力，通过学习培训、对外交流、案例考察开阔视野。针对信息化的专业特性，特别注重培养创新意识、独立思考能力、风险规避意识、责任担当意识，重视培养良好的沟通能力。

注重对主营业务的学习，通过各种方式了解熟悉公司业务，把握建筑施工企业管理的特点、难点。强化合作意识，形成优势互补的信息化专业团队。

除培养信息化专业人才外，还要注意培养业务部门的信息化应用人才，在业务需求及系统应用中发挥重要作用。

制度推进方面， 一是加强宣贯培训 ，推动组织系统在子分公司层级的应用，必须要联合业务部门做好系统应用培训，做好系统应用范围的全覆盖。 二是持续迭代升级 ，坚持在用的过程中发现问题、激发新的需求，通过建议邮箱、调研走访搜集，评估后迭代升级。 三是推动晾晒机制 ，建立数字化“晾晒比拼”机制，通过定期和不定期通报的形式告知各系统建设及应用情况。

企业数字化应用面临的问题和建议

问题1：制度与系统“翻译”难。

路桥施工场景具有的复杂性、不确定性、非标准化等客观属性与信息技术的逻辑属性存在一定冲突。

管理的核心是人，对人的管理不能完全工具化，要有人性化、差异化考虑。

项目一线的场景是复杂的、多变的，建设的系统应该是为此服务的，杜绝简单地把管理制度用代码翻译成系统。因此企业管理信息系统需要较长时间反复打磨，数字化改革进度较难把控。

问题2：“智慧工地”创新协同推进难。

智慧工地涉及跨业务、跨部门、跨环境等多跨协同“创新”推进才可能达到预想的效果。

目前，行业缺乏成熟的解决方案，单设备数据采集面临网络环境复杂、设备新旧差异、接口标准不统一、采集数据偏差分析等都还没有成功的解决方案，面临探索过程中多业务协同统筹的困难（涉及多业务协同的往往找不到牵头部门）、投入与产出不成比例的困惑、异常数据分析应用加工的压力等。

问题3：复合型人才引培难。

IT工程师与业务工程师的融合协同还需要一个培育过程。一方面薪酬待遇与市场存在较大差距，另一方面优秀人才缺乏对建筑行业的认知，企业在这方面的吸引力不够。

建议1：希望数字化软件商转变商业模式，向服务型转变 ，担当顾问的角色，结合企业个性化需求进行合作。

建议2：希望行管单位或协会可以依托具体成功的项目，推成行业内优秀案例的成果输出 ，以供行业借鉴，避免走弯路。

编辑丨 冯 晨