内控手册（模板）
目 录
公司介绍
1 手册使用说明
1.1 编制目的、意义及原则
1.1.1 手册编制的目的与意义
1.1.2 手册编制的原则
1.1.3 手册的特征
1.2 手册使用说明
1.2.1 使用要求
1.2.2 管理与维护
1.2.3 编写与发布
1.2.4 发放
1.2.5 维护
2.1 总则
2.1.1 框架编制的目的
2.1.2 框架编制的依据
2.1.3 体系框架的实施
2.2 编制原则
2.2.1 先进性与实用性相结合
2.2.2 方法论与操作性相结合
2.2.3 继承性与包容性相结合
2.2.4 满足外部监管与提升内部管理相结合
2.3适用范围
2.4 内部控制体系框架的主要内容
2.4.1 内部环境
2.4.2 风险评估
2.4.3 控制活动
2.4.4 信息与沟通
2.4.5 内部监督
3 内部环境
3.1 概念
3.2 构成要素
3.2.1 治理结构
3.2.2 机构设置及权责分配
3.2.3 内部审计
3.2.4 人力资源政策
3.2.5 企业文化
4 风险评估
4.1 概述
4.1.1风险
4.1.2风险评估
4.2构成要素
4.2.1风险评估的原则
4.2.2建立风险评估的基础
4.2.3关注要点
4.3公司层面与业务流程层面风险评估及应对
4.3.1公司层面
4.3.2 业务流程层面
5 控制活动
5.1 概述
5.1.1概念
5.1.2控制活动的分类
5.2 控制活动的实施
5.2.1控制要点
5.2.2主要控制措施和程序
5.3 控制活动有效性评价
5.4 流程体系文件建模规范
5.5权限指引
6 信息与沟通
6.1 概念
6.2 构成要素
6.2.1信息采集
6.2.2信息系统
6.2.3反舞弊机制
6.3 内部控制与全面风险管理信息平台
7 内部监督
7.1 概念
7.2 构成要素
7.2.1日常监督
7.2.3 缺陷跟踪
7.2.4内部控制评价
附件一：公司层面风险排序情况
附件二：流程框架
附件三：权限指引表
随着公司规模不断扩大、经营领域不断拓展，以及外部市场竞争日益加剧，监管机构对公司监管力度的不断加强，对公司管理工作提出了更高的要求。为提升公司风险管理水平，进一步加强内部控制，实现健康、良性发展，特编制《内部控制手册》（以下简称“本手册”），作为建立、执行、评价及维护内控管理体系的指导和依据。
通过编制本手册，建立一套科学、系统的内部控制体系建设方法和规范，为公司内部控制体系建设、运行和维护提供指引，并作为建立、运行及评价内部控制体系的依据，以确保公司上下从思想上、认识上对内部控制体系保持高度统一，最终实现行为上的统一。
《内部控制手册》是以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引、深交所和联交所的相关指引以及COSO《内部控制整合框架》和COSO《企业风险管理整合框架》为基础，结合XXXXWL有限公司（以下简称“公司”）实际情况编制而成的。
1.1.3.1 管理积淀与管理创新相结合
本手册是在总结公司多年的管理经验及借鉴其他优秀公司管理经验基础上编制而成，是管理经验的沉淀和提炼。同时将先进的内控管理和流程管理理念融合在一起，在推动公司业务标准化、规范化运作的基础上，为公司后续内控管理体系的优化奠定基础。
1.1.3.2 贯彻风险预控的管理理念
本手册贯彻以风险为导向的内部控制理念，强调事前和过程控制，在构建良好的内部工作环境基础上把管理风险做为内部控制的目标，实现风险预控和标准化管理。
1.1.3.3 对现有管理体系的融入与整合
本手册以内部管控为主线，将管理理念和企业文化贯穿于其中，要求公司各部门从风险的视角出发，将内部控制的原则和方法紧密结合到制度和流程建设中，形成公司相互融合、协调一致的有机整体。
1.1.3.4 具有广泛的适用性和前瞻性
本手册以财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引为指导，在借鉴国际较为成熟的内部控制和风险管理框架的基础上，立足中国国情，并充分考虑了公司的实际情况，为各项业务活动提供了具体的操作指引，在覆盖现有业务活动的同时，也能适应未来一定时期内业务发展的需要。
1.1.3.5 具有强制性和约束性
本手册明确了公司建立内部控制体系及框架所需遵循的标准，规范了管理层及员工管理与业务控制活动，不仅适用于公司治理层面的控制，同时适用于经营管理层面的控制，具有广泛的约束性，一经批准发布，公司各部门必须严格执行。
本手册是公司重要文件，使用者应按相关保密要求正确使用，未经批准，不得复制，不得对外泄露。在使用过程中遇到疑难问题，应及时向内控部咨询。
内控部对本手册进行规范管理，保证其有效、完整、统一和适用。
本手册由内控部组织编写，经董事会审定、批准，公司行文发布。
本手册须按发放范围统一发放。发放范围（一般包括总经理、副总经理、体系覆盖范围及特殊使用者）由内控部提出，经总经理批准执行。
本手册的维护是一项长期性、经常性的重要工作，需要各部门高度重视，积极参与，大力配合。
本手册的修订、维护由内控部负责。每年内控部将根据相关法律法规的要求、内外部审计对公司内部控制的评价、公司内控管理中出现的新问题、各部门反馈的意见及建议等，对本手册进行修订，经总经理批准后执行。
内控部应及时监控本手册的执行情况，并采取有效措施确保内部控制管理体系的有效运行。
通过确定内部控制体系建设目标，明晰内部控制体系建设的范围和内容，为公司建设“以风险为导向，以内部控制为手段”的内部控制管理体系提供指引，以建立统一、规范、有效的内部控制体系，增强公司风险防范能力，为公司战略发展提供有力保障。
财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及配套指引；深交所《上市公司内部控制指引》；联交所《企业管治常规守则》和《内部监控与风险管理的基本架构》；COSO《内部控制整体框架》及COSO《企业风险管理整合框架》及公司相关管理规定。
框架明确了公司内部控制管理的工作任务和基本标准，是制定内控与风险管理工作规划的主要依据。框架确定的工作目标和内容将在今后分年度逐步建立健全。
本手册参考了国内、国际先进的内部控制与企业风险管理理论、国内外大型企业的风险管理与内部控制实践，立足于公司自身的战略目标和管理特点，力求与现有的管理程序相衔接，充分考虑实际管理工作的可行性与可操作性。
本手册的内容涵盖了内部控制体系的各个要素和环节，对公司各职能部门及各子公司建设和运行内部控制体系，提出了一套完整的方法论和指导原则，同时针对风险识别、风险评估、风险控制、内部控制评价等常规性工作，制定了具体的操作指引和工作模版。
本手册与公司现行的管理制度体系相结合，力求与其他制度相融合，对于已不适用的其他各项管理制度，应对照本手册的规范要求及时修改、完善。
公司内部控制工作既要为战略目标的实现提供有力保障，又要满足财政部、证监会的监管要求。本手册的编制以满足外部监管要求为出发点，以提升公司内部控制水平为落脚点，兼顾了内外部的风险管理与内部控制要求。
本手册适用于公司各部门及下属子公司。
内部工作环境是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着内部控制的贯彻执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。内部工作环境确定了公司对内部控制体系建设的总体态度，是内部控制所有其他组成要素的基础。
公司内部工作环境包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等内容。
风险是指未来的不确定性对公司实现其目标的影响。风险评估是及时识别、分析和评估影响公司目标实现的各种不确定因素并制定应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。
公司应制定完善的风险评估规范，明确风险评估的范围、程序和方法，规范风险评估工作。风险评估工作由内控部组织有关职能部门和业务单位实施。
控制活动是指公司根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制活动是确保管理层关于风险应对策略得以贯彻执行的政策和程序，存在于公司所有级别的分支机构和职能部门，包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评、突发事件应急等。
公司应根据内部控制目标，将控制措施与风险应对策略相结合，针对各类风险或每一项重大风险所涉及的各项管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。
公司应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，组织实施控制措施。针对面临的各项风险，按照风险应对策略，建立相应的风险控制政策和措施，规范业务流程，并编制相关的工作文档。
信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通，以促使职责的履行。信息是指与公司经营相关的财务及非财务信息，不仅包括内部产生的信息，还包括与公司经营决策和对外报告相关的外部信息。公司建立符合发展战略并与经营管理活动一体化的信息系统，为风险管理提供足够的信息资源和顺畅的沟通渠道。
内部监督是对公司内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性并及时加以改进的过程，包括日常监督、专项监督、内部控制评价和缺陷跟踪等。
内部工作环境确定了公司对内部控制体系建设的总体态度，是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着内部控制的贯彻执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。
内部工作环境包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等内容。
治理结构是建立并实施内部控制的基础，是影响内部工作环境的重要因素。公司应按照《公司法》要求，结合公司实际，建立规范的法人治理结构（包括董事会、监事会和经理层），并制定相应的议事规则。
3.2.1.1 独立性
董事会和监事会应独立于管理层，可以对管理层的决策提出建设性的必要质疑，具体包括：对管理层的决定（如经营决策、重大交易）进行推断并提出质疑，对前期经营结果进行质询（如预算执行差异）；有权询问和详查公司的经营活动，提出不同观点，并在认为必要时采取适当的行动。
主要控制措施和程序
公司应当根据国家有关法律法规和公司章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
1. 公司董事会和监事会的构成及独立性应当符合《公司法》要求。董事会对股东负责，依法行使公司的经营决策权。监事会对股东负责，监督公司董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司根据《公司法》制定了《XXXXWL有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）、《XXXXWL有限公司董事会议事规则》(以下简称“《董事会议事规则》”)和《XXXXWL有限公司监事会议事规则》(以下简称“《监事会议事规则》”)。根据《公司章程》及《董事会议事规则》，公司董事会由九名董事（其中三人为独立董事）组成。董事会设董事长一人，副董事长一人。独立董事中应至少包括一名会计专业人士（会计专业人士是指具有高级职称或注册会计师资格的人士）。董事会在上下半年要各召开至少一次定期会议，董事长、三分之一以上董事、总经理或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议，董事会形成董事会会议决议及会议纪要，出席会议的董事、列席会议的董事会秘书应在会议记录上签名。
（2）根据《公司章程》及《监事会议事规则》，监事会设监事会办公室，处理监事会日常事务。监事会主席兼任监事会办公室负责人，保管监事会印章。监事会定期会议应当每六个月召开一次，监事可以提议召开临时监事会会议。监事会会议应当有过半数的监事出席方可举行。监事会会议由监事会主席召集和主持。监事会会议对所议事项形成监事会会议决议及会议纪要，出席会议的监事应在会议记录上签名。
2. 公司应当建立外部董事制度。
公司目前的具体实施措施为：
独立董事的工作制度由董事会另行制定。
3.2.1.2 董事、监事的知识和经验
董事应具有足以履行其职责的知识和经验，具体包括：董事拥有足够的知识、行业经验和时间，以有效地开展工作；专门委员会人数充足，足以处理专业性、重大性事务。
3.2.1.3 及时、充分地获得信息
及时、充分地为董事会和监事会提供信息，以便其及时监督管理层的目标和战略、公司的财务状况和经营成果，以及重大协议的条款等，具体包括：董事会定期收到关键信息，例如，财务报告、主要的市场变化趋势、重大合同和谈判信息；董事相信其得到了适当的信息。
3.2.1.4 获知和调查不正当行为
董事会应对敏感信息、不正当行为调查和评价（例如，重大的法律诉讼、监管机构调查、贪污、挪用公款、滥用公司财产、违反内部人员交易法规、非法支付等）的充分性和及时性，具体包括：存在告知董事会重大问题的程序；信息得到及时沟通。
3.2.1.5 建立适当的高层基调
高层基调主要是指公司管理层的诚信和道德价值观等。建立适当的高层基调具体包括：董事会应充分参与、评价高层基调的有效性；董事会应采取行动以保证适当的高层基调；董事会应明确强调管理层应该遵守的行为准则。
3.2.1.6 监督管理层对审计发现的跟进
董事会依据其发现，须采取适当的措施，包括专项调查。具体包括：向管理层就需采取的具体行动下达指令；如果需要，进行监督和跟踪处理。
机构设置为公司提供了计划、执行、控制和监督其活动的框架。相关的机构设置包括确定权利与责任的关键界区，即确定权责的关键领域以及建立适当的报告负责部门。它强调权责分配的知情与监督，要求全体员工掌握内部机构设置，明确权责分配，正确行使职权。
3.2.2.1 建立适应信息流通和公司管控模式的组织结构
适当构建公司的组织结构，以便其具备提供管理活动必要信息流的能力，具体包括：充分考虑公司经营业务的性质，公司的组织结构适当集中或分散；组织结构须有利于信息的上传、下达和各业务活动间的流动。
1.公司应该考虑适当的规模、层级与区域分布，建立有效的组织结构。对分、子公司，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注公司发展战略、年度财务预决算、重大投融资、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司按照《公司法》的要求，结合公司实际，建立了规范的治理结构（包括股东大会、董事会、监事会和总经理负责的管理机构），即建立起所有权、经营权分离，决策权、执行权、监督权分离，董事会、监事会并存的法人制衡管理机制。
按照《中华人民共和国公司法》和《XXXXWL有限公司章程》，公司建立了较为完善的法人治理结构。股东大会是公司的权力机构，股东通过董事会对公司进行管理和监督。董事会是公司的决策机构，对股东大会负责，对公司经营活动中的重大决策问题进行审议并做出决定，或提交股东审议，负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会是公司的监督机构，负责对公司董事、经理的行为及公司的经营、财务活动进行监督，对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织实施董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作，负责组织领导企业内部控制的日常运行。董事会下设董事会办公室，负责处理董事会日常事务。公司经理层由董事会聘任，在董事会的领导下全面负责公司的日常经营管理活动，组织实施董事会决议。
（2）公司编制了组织结构图，使员工了解和掌握组织架构设计。
2.公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由公司自行确定。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司在《公司章程》中对董事会的职权进行了规定，当发生重大决策、重大事项、重要人事任免时需要董事会会议讨论通过。
具体包括：负责召集股东大会，并向大会报告工作；执行股东大会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司的年度财务预算方案、决算方案；制定公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案；在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财等事项；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；制定公司的基本管理制度；制定公司章程的修改方案；管理公司信息披露事项；向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；向股东大会提请选举和更换公司董事和独立董事；制订关联交易管理制度，就关联交易管理制度的执行情况以及关联交易情况向股东大会做出专项报告；法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。
（2）公司在《内控制度》中对股东大会有权决定的金额等级进行了规定，当发生以下大额资金支付业务时需要股东大会会议讨论通过。
具体规定为：1、交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的50%以上，该交易涉及的资产总额同时存在账面值和评估值的，以较高者作为计算数据；2、交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司最近一个会计年度经审计营业收入的50％以上，且绝对金额超过3,000 万元；3、交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的50％以上，且绝对金额超过300 万元；4、交易的成交金额（含承担债务和费用）占公司最近一期经审计净资产的50％以上，且绝对金额超过3,000 万元；5、交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的50％以上，且绝对金额超过300 万元；上述1 至5 指标计算中涉及的数据如为负值，取其绝对值计算。6、公司发生购买或出售资产交易时，应当以资产总额和成交金额中的较高者作为计算标准，并按交易事项的类型在连续十二个月内累计计算，经累计计算达到最近一期经审计总资产30%的；已按前述规定履行相关决策程序的，不再纳入相关的累计计算范围；7、公司与关联自然人发生的交易金额在300万元以上的关联交易；8、公司与关联法人发生的交易（公司获赠现金资产和提供担保除外）金额在1,000 万元以上，且占公司最近一期经审计净资产绝对值5％以上的关联交易。
3.公司应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑公司性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
公司目前的具体实施措施为：
公司依照《公司章程》并结合实际工作需要设立职能部门，制定并实施了《各部门职责范围》，明确了部门名称及部门的职责权限。
3.2.2.2 关键管理人员的职责界定，确保其对自身职责的准确理解
明确关键管理人员的工作职责和权限分配，并将公司业务活动的职责和期望明确传达给负责这些活动的管理人员。
主要控制措施和程序
1.公司应当对关键管理人员制定岗位职责规范。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司在《公司章程》中明确了董事长的职权及董事、监事、董事会秘书、经理层的权利和义务。
（2）公司的各职能部门根据《各部门职责范围》中明确的部门职责，对其进行科学的分解，明确了岗（职）位职责、业务流程等，明确了各部门经理的职责。
2.公司实施岗位绩效考核，与其收入挂钩。
公司目前的具体实施措施为：
公司制定了《工作标准化管理考核标准》、《绩效考核管理制度》及《2012年驾驶员绩效考核办法》。该办法对经营业绩考核组织、考核频次、考核指标体系、考核结果评级、考核程序等进行了规范。
3.2.2.3 关键管理人员的知识和经验
关键管理人员须具备执行相关职责的知识和经验，具体包括：管理人员的技能素质满足要求，具备执行其业务必备的知识、经验并接受适当培训。
公司目前的具体实施措施为：
1.公司制定了《干部选拔任用管理办法》，规定了中级管理人员的任职资格和条件。选拔任用（聘任）的管理人员，必须具备具有大局观念，能分析和解决实际问题，讲正气、讲工作，能以身作则；具有开拓创新的精神，能够把公司的工作要求落到实处，讲实话、办实事、求实效；具有奉献精神、有工作经验、有组织领导能力、有大专以上文化水平和相应的专业知识；办事公道、清正廉洁，能集思广益、团结员工，化解各种工作矛盾，有较强的沟通能力。
2.各部门相应制定了岗位职责及任职条件，规定了关键岗位职员的任职条件。
3.2.2.4 适当的汇报机制
建立适当的汇报机制，明确、有效的报告关系（正式的或非正式的，直接的或矩阵式的），能够向管理人员提供与其责任和权力有关的信息；确保经营活动的管理人员有与相关的高级管理人员进行沟通和交流的通畅渠道。
3.2.2.5 组织结构的变化
根据公司内外部环境的变化情况及时调整组织结构，具体包括：组织结构会在何种程度上随环境的变化而变化，例如，管理人员定期根据变化的业务或行业环境来评价公司的组织结构。
公司目前的具体实施措施为：
公司制定了组织机构调整流程，该流程主要规范了公司组织机构变更制定与审批程序。公司内控部组织机构管理岗编制机构调整方案，经由内控部经理、各部门分管副总、分管内控部副总、总经理办公会、发展战略委员会、董事会审批后以公文形式下发。
3.2.2.6 足够的员工
确保存在足够数量的员工，特别是管理和监督人员，具体包括：管理和监督人员拥有足够的时间来有效地履行职责；管理人员能够将工作分派给其下属，以完成本应由多名员工完成的工作。
公司目前的具体实施措施为：
1.公司确定人员编制，以核准的工作量和工作任务为前提，以科学先进的定岗定编标准为依据，先定任务、定职责、定岗位，后定编制，并按编制配备人员，确保公司任用足够数量的员工和管理人员，保证各项业务工作顺利进行。
2.公司各部门颁布实施《各部门职责范围》，明确组织机构和相关岗位的设置标准，确保管理岗位人员配备的适当性。
3.公司制定了《人力资源规划管理制度》，该制度主要规范了公司人力资源规划编制与审批的管理程序，公司定期分析员工队伍结构和人力资源总量分布，确定人力资源需求量，结合公司人员流动状况，确定并编制《年度人力资源计划》等。
3.2.2.7 职责分工与授权
根据公司的目标、经营职能和监管要求，分配职责和授权，具体包括：确保职权和职责被授予公司内的员工；决策的责任与其职权和职责相对应，存在岗位描述，至少存在管理和监督人员的岗位描述，包括具体的与控制有关的责任的表述；对员工进行授权和分配职责时，充分考虑适当的信息。
公司目前的具体实施措施为：
公司根据经营目标、职能和监管要求，制定了各部门职责范围，对行政部、内控部、审计部、人力资源部、财务部、资产管理部、安环部、采购部、WL部、调运一部、调运二部、工会等部门职能予以描述和规范，以利于员工理解自己部门的工作职责，提高部门间工作协作的效率和效果。
公司制定了组织机构调整流程，该流程主要规范了部门职能的编制与审批程序。公司内控部组织机构管理岗组织编制，经由内控部经理、各部门分管副总、分管内控部副总、总经理办公会、发展战略委员会、董事会审批后以公文形式下发。
3.2.2.8 数据处理和会计岗位等员工的技能
数据处理和会计职能部门的员工须具备与公司规模、业务活动和系统相适应的技能水平，具体包括：公司拥有数量充足、经验丰富的员工以完成其职责。
1.公司配置充足的财务和信息系统的管理人员，所配置人员须具备胜任工作需求的基本技能，能够满足公司经营业务活动的需要。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司各部门颁布实施《各部门职责范围》，明确组织机构和数据处理及会计等岗位的设置标准，确保信息和财务系统的岗位人员配备的适当性。
（2）公司设置了专职的信息管理员，负责信息管理、信息系统的管理和维护。
2.公司应加强数据处理和会计职能部门的员工培训，确保其具有专业的技术能力。
公司目前的具体实施措施为：
公司制定了《员工培训管理办法》，该制度主要规范了公司员工培训的相关程序。
人力资源部为员工培训的主管部门，组织多种形式不同层次的培训。坚持岗前培训与在职培训相结合。各部门要针对自己的业务、管理等具体情况确定月度培训内容。各部门要提高培训层次，不能仅停留在只完成工作的层面上，要以培训促进、提高经营管理水平，提升员工整体素质为目的。根据公司的发展情况和工作需要制定有针对性的培训计划，采取多种形式对全体员工进行培训。培训后要落实培训成果，以达到提高员工的综合素质和业务技能，适应公司发展需要的培训目的。
3.2.2.9 授权和所分配的职责相吻合
授权和所分配的职责相吻合，具体包括：完成工作所需要的权力与高级管理人员参与的程度存在适当的平衡；授予适当级别的员工纠正问题或实施改进的权力，并且此授权也明确了所需的能力水平和权限。XXXXWL有限公司权限指引见附件。
XXXXWL有限公司组织结构参见下图。
内部审计是公司内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进公司目标的实现。
公司内部审计应保证良好的有效性，具体包括：执行内部审计活动人员的能力与水平是否合适；内控审计部负责人按规定或要求向董事会报告工作；内部审计的职责和权限分配恰当；内部审计的范围、责任和计划恰当。
主要控制措施和程序
1.审计人员能力
公司应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司颁布并实施了《XXXXWL有限公司内部审计管理制度》，明确规定了审计机构、审计人员专业能力、审计部门履行的职责、审计部门履行职责的权限、内部审计制度和内部审计工作程序。
（2）公司在内部审计制度中明确规定内部审计人员应该具有的资质和执业能力，制定内部审计职业道德规范，要求审计人员在办理审计事项时必须遵守。
2.审计部门的地位及与董事会的沟通
公司设审计部门,在公司董事会的领导下，依照国家法律、法规，独立行使内部审计监督权，向董事会负责并报告工作。在审计业务方面，直接接受公司董事长的领导，并对董事长负责。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司制定并实施了《XXXXWL有限公司内部审计管理制度》，制度中规定了审计部门按中国内部审计准则及中国内部审计协会制订的其他规定实施以下各项专项的审计：（一）年度经营及财务情况审计；（二）固定资产投资项目审计；（三）管理审计及内部控制审计；（四）重要财务经营活动和重点项目审计；（五）各级经营负责人任期和离任经营责任审计；（六）关联交易审计；（七）重大问题及非常事件审计；（八）公司内部经营违法行为、舞弊事件审计。
内控审计部对审计中发现的违反国家法律法规和公司管理规定的事项提出审计建议，做出审计决定，并对审计建议、审计决定的落实情况进行跟踪监督。必要时对责任单位、责任人按有关规定提出追究责任的建议；对发现的公司内部控制缺陷，及时提出改进建议，形成审计报告等。
人力资源政策是影响公司内部环境的关键因素，引导员工达到公司期望的职业道德水平和胜任能力。它包括聘用、定岗、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、评价、晋升、奖惩等活动。
3.2.4.1制定适当的人力资源引进和开发的制度及程序
适当的招聘、培训和员工薪酬的政策及程序，具体包括：现有人力资源政策和程序可以确保招聘并发展有能力的、可信的人员，能够支持有效的内部控制体系；对合适人员招聘和培训的水平是适当的；当正式的政策和实行文件不存在时，管理层应相互沟通期望雇用什么类型的人才或直接参与招聘活动。
公司目前的具体实施措施为：
各用人部门结合年度人力资源规划（计划）及现时经营或工作需要，每年初向公司申报职位空缺信息。公司首先考虑内部的人力资源储备情况，然后再面向社会公开招聘。招聘渠道选择、招聘信息发布严格按程序组织进行，对应聘资料进行筛选后，由人力资源部、相关专业人员组织面试。经过初试、复试和测评确定预选人员，再经过用人部门负责人面试，综合评定后报总经理审批。对高级管理人员的录用除经过上述必要程序，还需要经公司领导面试，由总经理提议，报董事会审定。新职员在报到后必须统一进行入职培训。
3.2.4.2 制定适当的人力资源使用和退出制度及程序
适当的晋升和退出的政策及程序，具体包括：完善的人力资源激励约束机制和科学的业绩考核指标体系，与业绩考核挂钩的薪酬制度，各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，健全的员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制。
公司目前的具体实施措施为：
1．公司制定了《绩效考核管理制度》和《工作标准化管理考核标准》，该制度对公司各部门员工业绩的考核内容、考核指标、考核方法和考核程序等进行了相应的规范。
2．公司绩效考核采取分管领导、中层干部、部门员工三级考核的模式。对分管领导按年度绩效、安全管理、日常工作管理、员工队伍稳定及业务素质、业务发展五个方面进行考核；对中层干部按年度绩效、安全管理、日常工作管理、员工队伍稳定及业务素质四个方面进行考核。对部门员工的考核根据内控部、人力资源部、行政部、财务部、安环部五个职能部门的监督考核与部门效益奖金系数挂钩的考核方式。
3.2.4.3 检查候选人的背景
核查候选人的背景，特别要考虑公司不能接受的行为或活动，具体包括：对频繁更换工作或职业背景相差很大的候选人须仔细核查；聘用政策须包括对犯罪记录的调查；候选人以前的某些行为和活动是否与公司的行为准则相抵触。
公司目前的具体实施措施为：
1.公司制定了《人事管理制度》，该制度规定了经公司甄选合格的人员，在公司决定录用之前，视情况可作相关的背景调查。调查的主要内容包括学历水平、工作经历、综合素质等。
2.接收到员工人事档案后，公司人力资源部负责档案管理的职员对档案中的资料文件进行核查，主要关注档案内各种重要文件是否真实可信等。
3.公司制定了《人事管理制度》，确保人事档案的接收、借阅及转出合法合规。如需借阅档案，档案借阅人填写《档案借阅申请》，经借阅部门经理、人力资源部经理审批后办理借阅手续。员工离职时，人力资源部取出应转走的档案，在档案底账上注销。
3.2.4.4 确保关键岗位队伍稳定
确保关键部门人员（例如，经营、财务等部门）的更换频率适当，具体包括：避免关键岗位员工存在过高的更换频率；针对关键岗位人员设置了离岗限制性规定；储备适量的关键岗位人员。
公司目前的具体实施措施为：
1．通过绩效考核机制，保持员工回报的合理性。
2．建立竞争机制，激发员工的工作积极性，提高员工工作效率和公司经营效益，培养员工敬业素质。
3．公司人力资源部拟订培训规划和年度计划、费用预算；负责建设、完善以及调配培训资源；组织实施公司管理培训、专业培训项目；落实上岗培训、轮岗培训、专题培训、进修培训、辅导员制度等。
4．公司制定了《晋升管理制度》，为了提升员工个人素质和能力，调动全体员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，营造公平、公正、公开的竞争机制，规范员工的晋升、晋级工作流程。
企业文化是指公司在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化主要包括积极向上的价值观和社会责任感、诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神、现代管理理念和风险意识；董事、监事、部门负责人及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用；公司员工应当遵守员工行为守则；全体认真履行岗位职责。
3.2.5.1 企业文化规范的建立与贯彻
管理层应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。管理层应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。管理层还应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。
3.2.5.2 诚信和道德价值观规范的制定和执行
管理层应向员工传达诚信与道德价值观规范，并且必须完全执行；员工应该了解和理解这些规定；管理层应在言谈和行动中表现出对诚信与道德价值观规范一丝不苟地遵循。
3.2.5.3 公司及战略层面的风险考量
公司风险管理理念和风险偏好影响公司的管理理念与经营风格，具体包括：设定公司的风险偏好和整体风险承受度；公司战略的期望收益应与公司的风险偏好和风险承受度相协调；管理层必须让所有员工了解公司的管理理念，并通过以身作则的行动做出榜样；建立与公司管理理念和经营风格相适应的风险文化。
公司目前的具体实施措施为：
公司根据自身发展现状，结合产业特征，分析外部环境与内部环境，并在充分征求专家领导和业务部门意见的基础上，编制《战略规划报告》，明确公司的发展思路、发展目标、发展重点和发展步骤等战略问题，并报告经董事会批准。
3.2.5.4 业务层面风险的接受程度
业务流程层面风险应对时通过选择合理的应对措施，从各个业务单元、部门或职能机构的角度去考虑风险，对各业务单元风险进行复合评估，采取组合观来确定公司的剩余风险及与其相关的总体风险偏好是否相称。
公司目前的具体实施措施为：
1．公司制定并实施了《银行存款控制制度》，该制度对公司银行账户的开设、变更与注销的管理进行了规范，有利于确保资金安全，提高资金使用效率。制度中规定：企业银行账户开户工作统一由财务部负责，日常管理也由财务部指定专人负责管理；企业银行账户应依据国家有关规定开立，并用于办理结算业务、资金信贷和现金收付，具体可设基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户与专用存款账户；资金管理人员开设企业银行账户时要根据审批程序进行，需有各级管理人员的审批意见，不得私自以企业名义开设账户。
2．公司制定并实施了《现金管理控制制度》，该制度规范了企业的现金管理，防范在现金管理中出现舞弊、腐败等行为，确保企业的现金安全。本制度适用于现金收付业务办理、库存现金管理等。企业所有经济往来，除本制度规定的范围可以使用现金外，其他均应当通过开户银行进行转账结算。企业的现金管理按照账款分开的原则，由专职出纳人员负责。出纳与会计岗位不能由同一人兼任，出纳也不得兼管现金凭证的填制及稽核工作。
3．公司制定并实施了《预算管理办法》，该制度规范了预算管理组织机构、预算的形式和内容、预算的编制程序和方法、预算的执行与控制、预算调整、预算外事项管理、预算分析、预算考核。有效控制公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益。
3.2.5.5 管理层对数据处理、会计职能的态度
管理层对数据处理和会计职能的态度，以及对财务报告和资产安全可靠性的关注，具体包括：财务职能是否是公司各种经营管理活动的控制中心；所选用的会计准则是否追求稳健；贵重资产，包括无形资产和信息是否被严格地保护，防止未经授权的接触。
公司目前的具体实施措施为：
1.公司制定并实施了财务部岗位职责，明确了财务部门的岗位职责。
2.公司制定并实施了《会计核算制度》、《银行存款控制制度》、《现金管理控制制度》、《预算管理办法》、《资金支出预算管理办法》、《资金支付授权审批制度》、《票据管理制度》、《固定资产管理制度》、《投资管理制度》、《财务报告制度》、《担保管理制度》、《税收管理制度》等制度，以规范公司财务、会计、资产和资金等方面的工作。
3．公司财务部按照《会计法》、《企业会计准则》的要求，制定适合本公司的财务会计制度，并根据政策和准则的变化及时修订。公司会计政策前后各期保持一致，而且公司所有的合并报表的会计政策均保持一致。
4．财务报告制度的建立。公司应当按照国家统一的会计准则制度规定，根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报告，做到内容完整、数字真实、计算准确，不得漏报或者随意进行取舍。
5．资产安全管理。公司应当加强各项资产管理，全面梳理资产管理流程，及时发现资产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失，不断提高公司资产管理水平。
3.2.5.6 高层管理人员相互交流的频率
高层管理人员和各级业务部门管理层相互交流的频率，特别是在双方处于不同的地域时，具体包括：高级管理人员经常走访分支机构及不同地区的下属单位；经常召开公司或区域性的管理层会议。
3.2.5.7 加强法制建设
公司应注重法律风险防范机制的建立和健全，加强法制教育，提高公司内部各级人员（包括董事、监事、经理及其他高级管理人员和全体员工），尤其是公司经营者的法律意识，全面开展法律宣传与培训工作，充分发挥法律事务科在公司法制教育中的作用；建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度，为公司经营活动提供法律保障。
公司各级经营管理人员应重视法律事务科的意见，确保决策的合法性，维护公司的合法权益。
风险评估采用定性与定量相结合的方法。定性方法包括问卷调查、部门研讨、专家咨询、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和实地调研等；定量方法包括统计推论、事件树分析等。
从可能性和影响程度等方面对风险的重要性进行评估，综合评估结果，确定重大风险和管理优先顺序。
风险评估的实施程序为目标设定、风险辨识、风险评价、风险应对。
4.1.1.1 概念
风险是指未来的不确定性对公司实现其目标的影响，所有公司，无论规模、结构和行业性质，都面临着诸多来自内部和外部的风险，影响公司既定目标的实现。
4.1.1.2 风险的类型
按照不同的分类标准可以将公司面临的风险做如下区分：
1.对公司目标实现的影响：针对公司制定的目标，可以根据对不同目标实现产生影响的因素，将公司风险分为战略风险、财务风险、法律风险、市场风险、运营风险等。
2.风险的来源：根据风险的来源可以将风险分为内部风险和外部风险。
3.是否为公司带来盈利：以能否为公司带来盈利等机会为标志，可以将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）。
4.以应对风险的层面为标准：根据对风险做出应对策略所在层面的不同，可以将风险分为公司层面风险和业务活动层面风险。
4.1.2.1 概念
风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。
4.1.2.2 风险评估的范围
公司针对战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和资产安全目标五个控制目标开展内外部风险评估。
4.2.1.1 体现从实际出发，坚持理论与实际相结合的原则
内控体系的成功实施取决于能否将公司风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，公司需要结合所处行业的特征、公司本身的业务模式和公司发展的具体阶段，识别公司层面及业务层面风险，并从实际出发，借助先进的评估方法及模型对风险进行打分评级，建立公司风险数据库。
4.2.1.2 满足提高管理水平与监管要求相结合的原则
公司的价值观、发展战略和管理理念是直接影响内部控制水平的内部环境要素，国家主管单位的监管要求是影响内部控制的外部环境要素，风险评估是内部控制管理基础，因此公司在风险评估的过程中要结合公司的价值观、发展战略和管理理念，同时还要满足相关监管方的要求。
4.2.1.3 考虑实效性、渐进性原则
构建内控体系是一项复杂的系统工程，需要通盘考虑、统筹规划，重点突出，注重实效，循序渐进。公司应该从战略、环境、组织、流程、资源五个层面系统、客观地进行风险识别和评估，并随着公司业务发展、外部环境变化定期、持续地进行，如针对管理及业务拓展过程中出现的新情况，循序渐进的进行风险识别及风险评估，并根据评估结果适时更新公司层面风险库，为建立切实有效的内控与风险管理体系打好基础。
在公司内部建立通用的风险管理语言和标准，包括建立公司风险的定义、风险评估的定义、构建风险类型、明确风险偏好和风险承受度的概念、确定评估风险的标准。
公司的风险评估程序应当按照目标设定、风险识别、风险分析和风险应对等程序进行，应该考虑影响公司控制目标实现的内部因素和外部因素，并对这些风险因素进行分析，为风险应对提供依据。
1.识别外部风险的机制是否健全。公司识别外部风险因素，重点关注：经济、法律、社会、技术、自然环境等因素。
2.识别内部风险的机制是否健全。公司识别内部风险因素，重点关注：人力资源、管理、自主创新、财务、安全环保等因素。
3.针对业务流程的每一个关键控制点识别相应的重大或重要风险。
4.风险分析程序的全面性和相关性，包括：分析风险发生的可能性（或频率、概率）、分析风险发生后的影响、确定风险的重要性水平，并决定风险应对策略。
5.建立风险评估机制，对影响公司整体目标或业务活动目标的活动及时间进行预见、识别及应对，能够识别并应对对公司具有重大、深远影响的风险。
4.2.3.1 目标设定
1.目标的类型
(1)战略目标：战略目标是对公司战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标统领经营目标、报告目标、合规目标和资产安全目标。
(2)经营目标：公司经营目标是在一定时期公司生产经营活动预期要达到的成果。可以用业绩和利润来描述。
(3)报告目标：报告的目标是向报告使用者提供与公司财务状况、经营成果和现金流量等有关的决策信息。报告分为内部报告和外部报告，既有财务信息，又有非财务信息。
(4)合规目标：合规目标是指公司主动地遵守与公司经营活动相关的法律、监管规定、自律性组织的有关准则，以及公司的行为准则，避免法律制裁、监管处罚、行业处置等重大财务损失、声誉损失，保证战略目标的实现。一个公司是否遵守法律法规会给公司带来重大的机遇和风险。
(5)资产安全目标：资产安全目标是为了预防和控制资产管理环节中的风险和损失。保障资产安全目标包括防止公司在经授权下无效率经营，损失资产；防止员工舞弊、防止公司资产被盗等。
2.初始信息收集
围绕公司战略目标和相关目标以及内控管理要求，相关职能部门、业务单位和内控管理部门广泛、持续收集与公司风险及风险管理相关的各种内、外部信息，包括收集历史数据和未来信息，关注宏观经济与经营环境、竞争对手、新技术与新产品、海外经营、公司重组、业务整合、会计政策、信息系统、资本运作等方面已经发生和将要发生的变化情况。
4.2.3.2 风险识别
风险识别是指查找公司各项经营管理活动中存在的影响目标实现的风险和机遇的过程。公司分别从公司层面、业务活动层面（流程层面）动态识别影响公司战略目标及相关目标实现的内部和外部的各种不确定性因素。
风险识别的步骤：
1.从目标设置与层层分解确立关键业务事项。
2.通过问卷、访谈、第三方研究成果等途径收集相关内外部信息和资料。
3.从内部环境和外部环境两个角度，考虑和寻找在实现目标过程中的内外部风险。
4.从公司目标出发针对关键业务或事项，整合识别出影响公司目标实现的风险。
4.2.3.3 风险分析
风险分析是指企业采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险的过程。
4.2.3.4 风险应对
风险应对是指选择和运用具体措施对风险进行管理的过程，主要是在风险分析评价完成后，公司确定如何应对风险，并将方案付诸实施。风险应对的目的是将剩余风险控制在风险承受度以内。风险管理的最终目的是利用公司现有的资源对公司所面临的风险，分不同情况采取措施进行应对。
风险应对策略主要有以下几种基本类型：
风险规避——是公司对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。
风险降低——是公司在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。
风险分担——是公司准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。
风险承受——是公司对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。
在考虑做出风险应对的过程中，管理层需要评估风险应对策略对风险可能性和影响的效应以及成本和收益，并选择一种风险应对方案。
4.3.1.1 控制要点
公司层面风险评估主要基于与公司各职能部门负责人及业务操作人员进行充分调研的结果，结合行业常见风险，并且考虑国家监管部门及外部机构有关风险评估的相关要求，从战略、财务、市场、运营及法律五个领域来进行识别。同时，在充分考虑公司当前背景的情形下，结合管理层对固有风险与剩余风险考虑，运用定性与定量相结合的方法，从风险发生的可能性和风险发生后对目标的影响程度进行评估。
公司层面风险评估重点关注以下几个方面：
1．识别外部风险的机制是否健全。公司识别外部风险因素，重点关注：经济因素、法律因素、社会因素、技术因素、自然环境因素等。
2．识别内部风险的机制是否健全。公司识别内部风险因素，重点关注：人力资源因素、经营管理因素、工程项目因素、财务因素、安全质量因素、投资管理因素、法律合规因素等。
3．针对业务流程的控制目标识别业务层面的相应风险因素。
4．风险分析程序的全面性和相关性。包括：分析风险发生的可能性（或频率、概率）、分析风险发生后的影响、确定风险的重要性水平，并决定风险应对策略。
5．建立风险评估机制。对影响公司整体目标或业务活动目标的时间或活动进行预见、识别及应对，能够识别并应对对公司具有重大、深远影响的风险。
公司层面风险应对主要采取分解落实方法，将其与流程层面风险进行对应，通过流程层面风险应对策略来降低公司层面风险，对于那些无法通过现有控制措施进行控制的风险，即为剩余风险，公司要确保剩余风险低于公司风险容忍度。
需要说明的是，由于公司所处的环境不断变化，所面临的风险也会不断变化公司应该根据业务发展情况持续地监督并更新公司层面风险库。
4.3.1.2 公司层面风险库
公司层面风险识别是基于广泛的内、外部信息收集，通过与公司经营管理层以及各职能部门负责人的访谈所了解的公司基本运营情况，结合经过筛选、提炼、对比、分类、组合的风险管理信息，并在此基础上充分考虑国家监管部门和外部机构有关风险评估的相关要求而进行的。
公司层面风险库及风险排序结果参见附件一
4.3.1 公司层面风险分析
4.4. 2.1 公司层面风险分析的主要内容
公司层面风险分析是以公司层面风险识别为基础，通过调查问卷的形式而开展的，使公司中高层对风险的理解和认识趋于一致。
4.4.2.2 公司层面风险分析的标准、范围、参与人员及方式
1.公司层面风险分析的评分标准
风险问卷调查对风险发生可能性和风险影响重大性评分，分为5个级别，具体评分标准请见表1和表2。
表1风险发生可能性评分标准
注：举例中的对可能性判定标准的描述仅供您参考，可以根据自己对风险发生可能性的判定标准对问卷中风险发生的可能性进行判断。
表2 风险影响重大性评分标准
注：举例中的对影响重大性判定因素及标准的列举仅供您参考，可以根据自己对风险影响重大性的考虑因素和判定标准对问卷中风险发生影响重大性进行判断。
2.公司层面风险分析的范围
依据内部控制的要求，评估范围包括公司所有部门，涵盖各项重要经营活动及其重要业务流程。
参与问卷调查的被调查人员包括公司领导、各部门负责人。参与调查问卷的部门包括：WL部、调运一部、调运二部、采购部、安环部、内控部、行政部、财务部、资产管理部、人力资源部、工会等部门，以及LKXX北奔重卡汽车销售有限公司、LK市XX起重吊装有限公司、LK市港恒仓储有限公司、LK市XX驾驶员培训有限公司等。
（3）公司层面重大风险的确定
问卷调查的评分结果经过德尔菲调研和离散度测试等定性和定量分析方法进行验证，使公司的中高层最终对风险的理解和认识趋于一致，并根据调查评分结果按照分值由高到低排序，形成管理层深入讨论的讨论基础，并最终确定公司层面重大风险。
公司层面前八大风险的排序示例详见表3。
表3公司层面风险排序
风险排序 |
风险 |
风险类别 |
1 |
原料价格波动风险 |
市场风险 |
2 |
人力资源开发不足风险 |
运营风险 |
3 |
市场供求风险 |
市场风险 |
4 |
应收账款风险 |
财务风险 |
5 |
资本运作风险 |
财务风险 |
6 |
安全管理风险 |
运营风险 |
7 |
预算风险 |
财务风险 |
8 |
运输事故风险 |
运营风险 |
通过问卷调查评分确定的公司层面前八大风险的可能性和影响程度在风险地图中的展示结果详见图4。
图4风险地图
4.3.2.1 控制要点
业务流程层面风险识别是指以流程活动为主线，围绕每一末级业务流程中的相关流程目标，识别影响每一流程目标的相关风险的过程。
公司进行业务流程层面风险识别时应首先明确流程控制目标并从识别流程中的事项入手，分析来自内、外部的影响因素，考虑各事项之间的相互关系，运用风险技术工具及技术方法，对流程层面风险加以识别。
业务流程层面风险评估具体步骤包括：搭建流程体系框架、绘制流程图、编写流程描述文件；确定流程控制目标、识别风险点和控制活动。
业务流程层面风险应对时通过选择合理的应对措施，从各个业务单元、部门或职能机构的角度去考虑风险，对各业务单元风险进行复合评估，采取组合观来确定公司的剩余风险及与其相关的总体风险偏好是否相称。
控制活动是指公司根据风险评估结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
控制活动是确保管理层关于公司经营管理指令得以贯彻执行的政策和程序，它存在于整个公司所有级别的分支机构、职能部门，通常包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评控制等。公司应当根据内部控制目标，将控制措施与风险应对策略相结合，对各种业务和事项实施有效控制。此外，公司应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
5.1.2.1 按控制活动的目标可以分为以下几类：
1.战略目标控制活动：指能够满足战略目标实现的控制活动。
2.经营目标控制活动：指能够满足经营活动效率与效果目标的控
制活动。
3.报告目标控制活动：指能够满足报告目标的控制活动。
4.合规性目标控制活动：指能够满足合规性目标的控制活动。
5.资产安全目标控制活动：指能够满足资产安全目标的控制活
动。
5.1.2.2 按控制活动的内容分类
按控制活动的内容划分，控制活动可分为公司层面控制和业务活动层面控制。
1.公司层面控制是指那些对于公司的整个内部控制体系具有广泛影响的控制，如道德准则建立传达、人力资源管理以及控制自我评估等。管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。
2.业务活动层面控制是指直接作用于公司生产经营业务活动的具体控制，亦称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核，以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制。
5.1.2.3 按控制活动的作用分类
按控制活动的作用划分，控制活动可分为预防性控制和发现性控制。
1.预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发生机会所进行的一种控制。
2.发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为，或增强发现错误和非法行为机会的能力所进行的各项控制。
5.1.2.4 按控制活动的手段分类
按控制活动的手段划分，控制活动可分为人工控制（手工控制）和自动控制。
1.人工控制（手工控制）是以人工方式执行的控制。
2.自动控制是由计算机等系统自动执行的控制。
公司应建立健全内控控制机构，明确其职责分工、控制方法、控制设计程序、控制实施与监督、控制措施的更新与维护等。
5.2.2.1 规范业务流程，制定业务活动层面风险控制措施
1.确定公司业务流程体系框架。业务流程体系框架为公司流程梳理工作提供基础架构。公司应针对自身业务和管理实际情况，借鉴国内外行业先进经验，建立适合自身的三级业务流程体系框架，确保公司内控与风险管理体系建设能够有的放矢，并与公司的日常经营管理活动相融合。
业务流程体系框架参见附件二
2.记录业务流程和内部控制情况。当评估内部控制时，管理层需要对主要业务流程有足够的理解以便他们能够清楚的知道交易是怎样发生、授权、记录、处理并最终报告的。这种理解能够使管理层发现潜在的风险来源并评估现有控制是否足以降低这些风险。
3.建立关键控制和一般控制。建立完善的关键控制和一般控制确认方法，确定所有业务流程的关键控制和一般控制并建立控制文档。
关键控制，是在相关流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项控制，其控制作用是必不可少和不可替代的。如果缺少该项控制，将在很大程度上直接导致相关风险的产生。其它控制则为一般控制。
公司确认关键控制的目的是：将确认的关键控制作为控制活动的重点，对其实行全面、严格的管理，以防范重大风险；为公司管理层测试内部控制体系的完整性和有效性提供统一的范围和标准；为外部审计师评估和内部测试提供基础性测试资料等。
4.发现与建议。发现与建议中集中列示风险控制矩阵中识别的缺陷和提出的改进建议，并根据控制文档内容对应到相应的责任人。各责任人可根据缺陷内容描述做出是否符合实际情况的说明，如不符合则出示不符合的证据；对于确认的缺陷，责任人做出是否采纳改进建议的说明，如不采纳则说明不采纳的原因。
5.2.2.2 建立并实施经营管理活动分析评价制度
各级管理层应开展经营管理活动分析，对经营管理情况实施审核和监督。
公司应制定相关的财务分析程序，明确财务分析的职责、内容、具体方法和程序。财务分析的主要内容包括：损益类指标分析、资产负债类指标分析、现金流量指标分析。在财务分析的方法上，采用因素分析法、比较分析法等，重点对财务报表中影响利润指标的收入、成本及费用的变化进行分析；同时通过财务分析对财务报表的真实性进行核实。
公司应根据内部监督的政策和程序，定期对控制活动的有效性进行评价，查找控制缺陷，并进行改进和完善，确保控制活动的持续有效性。
为了统一和规范风险控制文档的编制，公司制定“流程体系文件建模规范”，明确流程体系文件中各栏目的格式标准、描述要求以及填写规范等。
流程体系文件主要包括流程图、流程描述、风险控制矩阵等三张表单。
(1)流程图。流程图是以可视的方式，运用特定符号展示某一运
营/流程的过程的一种符号，其意义在于帮助人们认识重要交易是如何生成、记录，获得授权并被处理和汇报的。流程图对业务流程中可能出现的环节及所存在的控制环节进行描述，有助于识别步骤和控制，有助于与其他流程图相联系来解释相关的控制活动，有助于发现收集和处理数据，有助于分离可能出现问题的区域，有助于向不熟悉的人解释流程，便于指导工作的开展以及业务操作的规范化。公司应制定流程图模板和规范，通过流程图，记录业务的发生、授权、处理和汇报。
(2)流程描述。流程描述是对流程图的一个补充，其明确阐述了
业务流程的各个操作环节和控制点，能够对流程设计的有效性进行整体评估，能够进行测试以验证流程执行的有效性。流程描述主要包括流程目标，适用范围、相关政策和制度、责任岗位/人员、流程步骤以及描述、控制点等点、线、面、体的结构，详细说明了业务流程的各个步骤、控制点、输入输出文档等，并明确各个岗位的职责范围，以确保业务操作的规范。它提供了详细明确的操作信息、流程关注点，并规定了不同节点的操作标准和规范。流程图和流程描述反应了公司目前的经营管理现状，帮助公司建立业务规范手册，并帮助员工熟悉业务，有利于管理知识和管理经验的积累沉淀。
流程描述见独立的流程手册。
(3)发现与建议。发现与建议集中列示风险控制矩阵中识别的缺陷和提出的改进建议，并根据控制文档内容对应到相应的责任人。各责任人可根据缺陷内容描述做出是否符合实际情况的说明，如不符合则出示不符合的证据；对于确认的缺陷，责任人做出是否采纳改进建议的说明，如不采纳则说明不采纳的原因。
权限指引是公司内部控制和风险管理的重要组成部分，具体描述了企业授权制度是如何构成、应用和监控，公司内各级批准权限是如何界定的。公司应当设置科学、明确的权限指引表，明确各项重大决策、经营活动的审批权限，确保决策的科学性以及经营的效果和效率。
权限指引表参见附件三
信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通，以促使职责的履行。信息是指与公司经营相关的财务及非财务信息，不仅包括内部产生的信息，还包括与公司经营决策和对外报告相关的外部信息。畅通的沟通渠道和机制使员工能及时取得他们在执行、管理和控制公司经营过程中所需的信息。公司建立符合发展战略并与经营管理活动一体化的信息系统，为风险管理提供足够的信息资源和顺畅的沟通渠道。
公司应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性，即公司应持续不断地识别、收集、整理与归纳来自内部与外部、经营与管理的各种信息，针对不同的信息来源和信息类型，明确各种信息的收集人员、收集方式、传递程序、报告途径和加工与处理要求，确保经营管理各种信息资源得到及时、准确、完整收集。
按信息来源不同，可将公司内部控制重点关注的信息分为内部信息和外部信息。
1.内部信息主要包括：财务信息、经营信息、规章制度信息、综合信息等。主要获取渠道有：各职能部门的调研报告；财务会计资料；经营管理资料；专项信息；信息员搜集、反映的情况；群众来信来访、员工直接向上级沟通的信息；内部刊物；办公网络；各种会议提案、记录、纪要等。
2.外部信息主要包括：国家法律法规，国内外监管机构信息，以及客户、供应商、竞争对手的信息等。主要获取渠道有：国家部委和外部监管方的文件；期刊杂志；社会中介机构；网络媒体；公司采购及业务部门收集的市场调查信息；外部来信来访；业务往来单位；行业协会组织等多种渠道。
6.2.1.1 获取信息并向管理层报告
公司应完善获取外部相关信息的机制，随时掌握有关市场环境、竞争对手的动态、政策变化以及环境的变化等；建立重要内部信息的获取和沟通机制，重要信息应得到及时确认并向上级汇报，以保证公司目标的达成。
6.2.1.2 及时向适当的人员汇报足够的信息
公司各级管理人员应能够及时得到相关信息，以判断需要采取的应对措施；应按规定向不同级别的管理人员汇报详细程度不同的信息；对信息进行适当的汇总，以满足进一步详查的需要；及时获取和传递信息，以利于有效监控有关事件和活动，并对经济、行业因素和控制问题进行迅速反应。
6.2.1.3 建立信息技术总体规划
公司应指定专门部门负责识别和跟踪不断产生的信息需求；信息的需求和优先次序由具有完全责任的管理层来决定；订立与战略决策相联系的长期信息技术总体规划。
6.2.1.4 管理层对信息系统的支持态度
管理层应为建立或改进信息系统提供足够的、必要的资源，并采取相应的控制措施。
6.2.1.5 公司目前的具体实施措施
第一、内部政策信息收集与传递
1.公司的战略性经营目标
（1）公司中长期战略规划原则上每三年进行一次全新编制，每年滚动调整一次，年度经营计划每年编制一次，在本财政年度结束前完成，采取“自上而下与自下而上相结合”的编制方式。内控部每年9月份根据公司内外部经营环境变化与自身发展定位，提出中长期战略规划报告和年度经营计划的主要原则与具体编制要求，提交总经理办公会审议下发，启动中长期战略规划报告和年度经营计划的论证、编制工作。各职能部门根据公司中长期战略规划报告和年度经营计划的主要原则与具体编制要求，结合本部门实际情况，组织编制本部门的中长期战略规划和年度经营计划，并于内部初步评议后提交内控部。内控部会同其他职能部门等对提交的中长期战略规划报告和年度经营计划进行分析审核，对各类规划方案进行汇总平衡，编制公司中长期总体战略规划报告和年度经营计划，提交总经理办公会审批。内控部根据审批意见，编制公司中长期战略规划和年度经营计划最终报告，下发到所属各部门遵照执行。
（2）公司制定了《工作标准化管理考核标准》，该办法对经营业绩考核组织、考核频次、考核指标体系、考核结果评级、考核程序等进行了规范。
为提高管理效能，加强层级管理，必须认真履行岗位职责，严格按照工作流程办事，真正发挥层级管理的作用。层级管理要达到自上而下逐级管理，自下而上逐层负责的良好管理状态。对发现的问题，科学合理的解决处理，并做好督查、跟踪检查工作。检查要有记录，需用台帐的要做好台帐记录，形成书面报告。公司检查出部门存在的问题，及时与部门负责人沟通，各部门积极配合。按照层级管理逐级进行调查、落实，追查相关责任人，拿出处理意见和整改措施。
2. 财务政策及程序
公司应制定和完善统一的财务、会计、资产和资金等方面的管理制度、办法和工作规范，并贯彻执行。
（1）公司制定了《会计核算制度》、《现金管理控制制度》、《银行存款控制制度》、《资金支付授权审批制度》、《资金支出预算管理规定》、《固定资产管理制度》、《采购管理制度》、《差旅费报销管理办法》、《票据管理制度》、《财务报告制度》、《担保管理制度》、《预算管理办法》等制度，以规范公司财务、会计、资产和资金等方面的工作。
（2）公司编制了《会计核算制度》，以规范公司的财务会计政策及核算体系。
3. 人力资源政策
公司应通过部门岗位职责描述，对各岗位职责进行规范，使员工理解自己的职责和工作程序。
公司应通过宣传和制定并执行绩效考核办法，敦促员工正常履行自己的职责。
（1）公司在《公司章程》中明确了董事长的职权及董事、监事、董事会秘书、经理层的权利和义务。
（2）公司的各部门根据《各部门职责范围》中明确的部门职责，对其进行科学的分解，明确了岗（职）位职责、业务流程等，明确了各部门经理的职责。
（3）公司制定了组织机构调整流程，该流程主要规范了部门职能的编制与审批程序。公司内控部组织机构管理岗组织编制，经由内控部经理、各部门分管副总、分管内控部副总、总经理办公会、发展战略委员会、董事会审批后以公文形式下发。
（4）在绩效考核方面，公司实施岗位绩效考核，与其收入挂钩。公司制定了《工作标准化管理考核标准》，该办法对经营业绩考核组织、考核频次、考核指标体系、考核结果评级、考核程序等进行了规范。
（5）公司制定了《晋升管理制度》，为了提升员工个人素质和能力，调动全体员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，营造公平、公正、公开的竞争机制，规范员工的晋升、晋级工作流程。
第二、其他内部信息的收集与传递
1. 财务信息
公司制定了《财务报告制度》，根据财务监督工作的需要，公司向上级监管部门报送的年度财务报告应当做到“统一编报口径、统一编报格式、统一编报要求”。按照要求报送纸质文件和电子文档的财务报表、报表附注、财务情况说明书、审计报告等资料。公司财务报告应当加盖公司公章，并由公司的法定代表人、分管财务副总或主管会计工作的负责人、财务部负责人、编制人签名并盖章。
2. 投资信息
为建立规范、有效、科学的投资决策体系和机制，避免投资决策失误，化解投资风险，提高投资经济效益，实现公司资产的保值增值，根据《公司法》、《上市公司治理准则》等有关法律、法规及《公司章程》规定，公司制定了《投资管理制度》。公司还建立了投资项目决策流程、项目建议书编制与审批流程、可行性报告编制与审批流程、年度投资计划的制定与审批流程、投资项目后评价流程等投资项目运作相关流程。相关流程涉及的主要文档性记录包括项目建议书、可行性研究报告、项目实施方案、投资计划、年度投资计划、自评报告、后评报告等。公司资产管理部根据项目阶段及时组织公司投资部和相关公司领导进行评审和决策。
公司建立了投资决策程序，投资决策程序分为项目初评、评审、决策等几个步骤进行。公司股东大会是公司的最高投资决策机构，决定公司的年度投资计划。根据股东大会的授权，董事会拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会的授权，董事长拥有授权范围内的投资决策权。公司董事会战略委员会负责对公司长期发展战略和重大投资决策及影响公司发展的重大事项进行研究和提出建议。公司投资部是公司项目投资的主管部门，负责与项目管理有关的一切事务的协调工作，包括：制定年度投资预算、投资项目的初评、立项、实施监督和后续评价。投资项目资料按档案管理的相关规定执行，在项目结束后将全部项目资料进行分类整理，具体项目资料由投资部负责保管，经营公司主营业务分子公司设立变更的资料由财务部门负责保管。投资项目档案原则上要永久保存，若需处理或销毁档案，应报公司领导批准，由专门人员实施处理与销毁。
3. 规章制度信息
公司针对运营管理中的各项业务制定了各项规章制度。内控部在形成制度正式文稿之前征求职能部门和下属单位的意见，在广泛吸收意见的基础上完善，最后由内控部签发执行。
第三、信息报告
1. 公司制定了《安全管理制度》，该制度主要对公司各部门应对紧急、异常情况的控制及处理方式方法等进行了规范。
2. 公司制定了《XX运输事故综合应急救援预案》，该制度对事故报告、调查、处理和验证等事故处理机制和程序进行了规范。
3. 公司制定了安全大检查流程，该流程主要规范了公司安全大检查检查处理相关程序。公司成立检查小组对公司有关安全活动进行检查，并根据事故责任追究相关办法的规定进行责任认定和追究处理，以形成信息的传递和处理机制。
4. 公司制定了《公司行政监察制度》，行政监察工作建立举报制度和申诉制度。审计部负责对公司各部门（单位）及员工遵守法律、法规、政策和执行公司规章制度的情况进行监察。审计部对公司负责并报告工作。
5. 公司制定了《投资管理制度》，该制度规定了各职能部门根据公司中长期战略规划报告和年度经营计划的主要原则与具体编制要求，结合本部门实际情况，组织编制本部门的中长期战略规划和年度经营计划，并于内部初步评议后提交内控部。内控部会同其他职能部门等对提交的中长期战略规划报告和年度经营计划进行分析审核，对各类规划方案进行汇总平衡，编制公司中长期总体战略规划报告和年度经营计划，提交总经理办公会审批。内控部根据审批意见，编制公司中长期战略规划和年度经营计划最终报告，下发到所属各部门遵照执行。
6. 公司制定了信息化规划流程，该流程对信息化规划制定的编制、评审等程序进行了规范。行政部主要职责包括：组织相关专业人士编制初稿，组织各部门评审，组织专家评审，贯彻公司信息化建设发展战略和规划。
7. 公司制定了《内部审计管理制度》，该制度规定了公司审计部门及审计人员在审计终结时，提出审计报告，征求被审计部门对审计报告的书面意见后，草拟意见书（或管理建议书）或决定书，连同报告、被审计部门意见，一并报董事长及董事会审批；向被审计部门发送经公司董事会决议批准的审计意见书、审计决定或批转审计报告；审计部门对被审计部门采纳审计意见和建议、执行审计决定的情况进行必要的后续监督与关注；公司审计部门及审计人员，对办理的审计事项，应按照审计业务档案管理及公司文书档案管理的规定，及时收集、整理、上报、归档。
6.2.2 沟通
信息沟通是指内部控制相关信息在公司内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及公司与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。
有效沟通的建立需要从沟通环境、沟通渠道、沟通方式及沟通反馈等多方面着手。有效沟通的特点表现为：沟通频率高、方式随意；沟通深入且平等；具有沟通所需的物质条件；完善的沟通制度和系统；全方位的信息共享。
建立横向和纵向相互通畅、贯穿整个公司的信息沟通渠道，确保公司目标、风险策略、风险现状、控制措施、员工职责、经营状况、市场变化等各种信息在公司内部得到有效传递。
建立适当的渠道，与公司的相关方如供应商、客户、律师、股东、监管机构、外部审计师等，就相关信息进行必要的外部沟通。
6.2.2.1 向员工传达其职责和控制责任的有效性
公司采取的沟通方式应能实现沟通的目的；员工应清楚他们的行为要达到的目标，以及他们的工作对于实现这些目标的作用；员工应清楚自己的职责与他人的职责的相互影响。
6.2.2.2 内部沟通充分
内部沟通的充分性，信息的完整性和及时性，以及使人们有效履行职责的信息充足性。
6.2.2.3 沟通渠道畅通有效
公司应建立畅通的沟通渠道，保证相关的建议、投诉和收到的其他情况得到有效的记录、汇报、处理、反馈和跟踪。
6.2.2.4 外部相关方了解公司职业道德规范的程度
公司应建立公开透明的职业道德规范，针对重要信息应由相应的管理人员与外部交流；将员工应遵循的职业道德规范告知供应商、客户和其他相关方，并强调其重要性；强调员工在与外部机构交流合作过程中应遵循的职业道德规范；对于员工的不当行为应有相应的回报和惩处机制。
6.2.2.5 管理层对于外部信息采取及时和适当的应对措施
公司应及时调查投资者、股东反馈的信息并予以应对；对与客户进行交易的财务数据应严格把关，如果发现错误应及时纠正；保证公司所获取的信息并非失真信息；对于投诉信息，公司管理层应认真对待。
6.2.2.6 公司目前的具体实施措施
第一、明确的职责和有效的控制
1. 公司制定了《人力资源规划管理制度》，该制度主要规范了公司人力资源规划编制与审批的管理程序。公司定期分析员工队伍结构和人力资源总量分布，确定人力资源需求量，结合公司人员流动状况，确定并编制《年度人力资源规划》等。
2. 公司人力资源部应组织新员工的培训，各部门应定期组织员工开展岗位培训，使员工清楚其行为要达到的目标及自己的职责与他人的职责如何相互影响。
3. 在绩效考核方面，公司制定了《绩效考核管理制度》和《工作标准化管理考核标准》，对公司各部门员工业绩的考核内容、考核指标、考核方法和考核程序等进行了相应的规范。人力资源部应根据公司制定的各种绩效考核办法组织对员工的绩效考核，并及时将考核结果反馈被考核人，有效检查员工对其职责的理解和有效性控制。
4. 公司根据经营目标、职能和监管要求，颁布并实施了《各部门职责范围》，对行政部、内控部、审计部、人力资源部、财务部、资产管理部、安环部、采购部、WL部、调运一部、调运二部、工会等部门职能予以描述和规范，以利于员工理解自己部门的工作职责，提高部门间工作协作的效率和效果。
5. 公司制定了《薪酬管理办法》，该办法规定了人力资源部为公司薪酬管理主管部门，负责公司薪酬分配制度、办法的制定和薪酬分配的宏观管理，各分公司在各自职责范围内做好薪酬级别确定的具体工作。薪酬由岗位工资、计件工资、提成工资、安全效益奖、年功津贴、法定节假日加班工资、其它津贴等构成。根据岗位工作责任、工作量、劳动强度、工作风险、管理难度等划分为五类岗，每岗分为三个级别，由低到高合理拉开岗位工资标准。
第二、报告指标体系
1. 公司制定了《财务报告制度》，为保证公司年度财务状况及经营成果的真实性，公司于月度、季度和年度上报财务报表至公司财务部。根据财务监督工作的需要，公司向上级监管部门报送的年度财务报告应当做到“统一编报口径、统一编报格式、统一编报要求”。按照要求报送纸质文件和电子文档的财务报表、报表附注、财务情况说明书、审计报告等资料。公司财务报告应当加盖公司公章，并由公司的法定代表人、分管财务副总或主管会计工作的负责人、财务部负责人、编制人签名并盖章。
2. 公司建立了投资项目决策流程、项目建议书编制与审批流程、可行性报告编制与审批流程、年度投资计划的制定与审批流程、投资项目后评价流程等投资项目运作相关流程。相关流程涉及的主要文档性记录包括项目建议书、可行性研究报告、项目实施方案、投资计划、年度投资计划、自评报告、后评报告等。公司资产管理部根据项目阶段及时组织公司投资部和相关公司领导进行评审和决策。
投资项目资料按档案管理的相关规定执行，在项目结束后将全部项目资料进行分类整理，具体项目资料由投资部负责保管，经营公司主营业务分子公司设立变更的资料由财务部门负责保管。投资项目档案原则上要永久保存，若需处理或销毁档案，应报公司领导批准，由专门人员实施处理与销毁。
3．公司制定了《投资管理制度》，该制度规定了各职能部门根据公司中长期战略规划报告和年度经营计划的主要原则与具体编制要求，结合本部门实际情况，组织编制本部门的中长期战略规划和年度经营计划，并于内部初步评议后提交内控部。内控部会同其他职能部门等对提交的中长期战略规划报告和年度经营计划进行分析审核，对各类规划方案进行汇总平衡，编制公司中长期总体战略规划报告和年度经营计划，提交总经理办公会审批。内控部根据审批意见，编制公司中长期战略规划和年度经营计划最终报告，下发到所属各部门遵照执行。
信息系统是指公司利用计算机和通信技术，对内部控制进行集成、转化和提升所形成的信息化平台。
6.2.3.1 信息系统总体控制
信息系统总体控制适用于公司在信息技术的开发、实施、运行、维护及管理等方面的控制，它可以更好地保护公司的信息资产，可以提高信息系统对业务的支撑力度，增强公司信息系统的运行效力。
信息系统总体控制通常包括内部环境、招标管理、项目建设、项目验收、系统运维、信息系统安全管理、信息技术标准管理等。
6.2.3.2 信息系统应用控制
信息系统应用控制包括应用软件中的电算化步骤以及用以控制不同种类交易处理的相关手工操作程序。这些控制结合在一起，可以保证系统中的财务和其他信息的安全性、完整性、准确性和有效性。
信息系统总体控制和应用控制是相互关联的。信息系统总体控制是应用控制的基础，应用系统控制依赖于信息系统总体控制，信息系统总体控制和应用控制共同保证信息处理的完整性和准确性。
6.2.3.3 公司目前的具体实施措施
1. 公司制定了《信息系统开发制度》，该制度规定了信息系统开发所遵循的原则，因地制宜原则与成本效益原则，涵盖项目启动、项目需求分析、项目设计、系统开发实施、系统测试、系统上线、项目验收等，以明确系统设计、编程、安装调试、验收、上线等全过程的管理要求。在进行信息系统项目开发时，由公司各部门提出需求，行政部信息管理员将根据信息化规划对需求进行分析和评估，明确需求支撑方案，列入相关系统建设项目，形成信息化年度投资计划。对于未纳入投资计划的需求将列为规划需求，待条件具备时再予以实现。信息化年度投资计划通过“年度投资计划的制定与审批流程”报战略委员会审批后实施。行政部信息管理员定期汇总各部门信息系统实践中出现的问题和需求，分析需求并提出可行性解决意见。结合上一年度的信息系统使用实践和问题汇总，提出下一年度的信息化整体规划。
2. 公司制定了《信息系统运行与维护制度》，该制度规定了行政部信息部门进行信息系统的日常运行和维护管理，实时监控系统运行状态，保证系统各类运行指标符合相关规定；配合各部门参与信息系统运行质量分析，及时找出系统运行质量或效率下降的原因，提出改进建议，参与编写升级、扩容、实施、测试方案，并配合具体实施；负责信息系统数据的备份与恢复，负责落实系统安全运行措施；管理各部门信息系统的用户账号管理和数据安全管理，按照信息安全管理相关要求定期进行信息安全自我审核；严控各部门应用程序使用人的账号和权限，严格控制单一账号对应的权限，督促使用人提高账号安全意识；信息部门将数据库中的数据定期备份，以防止系统出现问题时数据丢失；对于企业自主开发的信息系统，根据其大小、性能定期检测，定期维护。
舞弊是一种采取不正当和欺骗的手段，有意识地违反既定的公众认可的规则以损害或谋取组织经济利益的行为。
公司应当建立反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。
公司应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为公司有效掌握信息的重要途径。举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。
反舞弊机制不仅需要满足合法性要求，而且应该具有预防性和及时性，受到公司管理层的直接监督和重视。它强调审计、监察等部门的作用，主要包括进行舞弊风险识别、分析、评估并测试反舞弊控制设计和执行的有效性、执行舞弊违规调查并提出整改意见等工作。
公司应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：
1.管理层应当设计、实施有效的公司反舞弊控制和程序，针对各类舞弊行为，采取适当的措施。
2. 董事会和监事会应对公司反舞弊的控制和程序进行监督。
3. 建立并推行诚信与道德价值观。
4. 建立举报热线和检举揭发机制及举报人保护制度。
5. 招聘和晋升时进行背景调查。
6. 建立舞弊调查程序并实施恰当的补救措施。
7. 风险分析中应包含舞弊风险的内容。
8. 为减少已识别的舞弊风险，应该设计并实施有效的控制活动。
9. 对反舞弊相关信息进行收集和分享，并对员工进行适当培训。
10. 管理层对反舞弊控制和程序的效果进行持续监控和定期评估。
公司目前的具体实施措施
公司制定了《内部审计管理制度》，该制度规定了审计部门按中国内部审计准则及中国内部审计协会制订的其他规定实施舞弊事件审计。
公司监事会按照《中华人民共和国公司法》及《公司监事会议事规则》、《公司章程》等，对公司高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，并及时报告公司高级管理人员的诚信及勤勉尽责表现。
内控与风险管理信息平台是一个可支撑公司对各部门和下属各单位的业务流程管理、绩效考核、流程预警、数字预警、风险快报、手册信息化管理、以及内控测试等满足内部控制和全面风险管理要求的信息系统，实现内控与风险管理流程、业务流程语言、设计规范、管理制度、控制措施、风险管理报告等的统一管理，建成满足内部控制和全面风险管理，具有开放性、可拓展性的信息系统。
内部监督是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性的持续过程，包括日常监督、专项监督、缺陷跟踪和内部控制评价等要素。
日常监督是指公司对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。它是在公司的日常经营过程中进行的，包括日常的管理和监督活动，以及员工在履行职责时所采取的检查内部控制执行质量的行为。
日常监督主要关注以下几个方面：
1.内控与风险管理体系运行与维护管理。
2.获得内部控制与风险管理执行的证据。
3.外部反映对内部信息的印证。
4.会计记录和实物资产的定期核对。
5.内部审计建议的响应。
6.公司管理层及有关部门获知内部控制与风险管理的程度。
7.定期询问员工。
8.内部审计活动的有效性。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司制定了《内控制度》，该制度规定审计部每年拟订年度审计计划，每季度根据实际情况进行调整，并报部门负责人、公司总经理及审计委员会审阅后执行。专项审计报告和整改落实报告应及时向管理层和董事会提交。《内部控制制度》总结报告由董事会办公室和审计部依据本制度相关规定共同完成。审计部每年四月底前向董事会提交上一年度内部控制审计总结报告，内部控制审计总结报告应据实反映上一年度中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项的处理建议及整改情况等内容。公司各职能部门依据本制度相关规定在每年2月份前完成对自身专业系统内的控制制度实施情况和效果进行评估，并向审计部提交评估报告，并给出自评结果，包括：“优秀”、“正常”和“有待改进”三种评级。对于有待改进的职能部门应该在总结报告中详细列明改进计划、目标和直接负责人，并定期向董事会办公室及审计部汇报工作进展情况。工作应于每年四月底前完成对上一年度内部控制的评估工作并向董事会提交内部控制评估报告。董事会应就上述内部控制报告召开专门的董事会会议并形成决议。
（2）公司财务部通过财务分析等形式，汇集各方面信息，分析异常变动的原因，使潜在问题得到反映，从而对财务报表质量进行监控。
（3）公司制定了《内部审计管理制度》，设置审计部,公司审计部应当配备与其承担审计任务相适应的内部审计人员。配备的审计人员必须具备必要的常识及业务能力，熟悉公司的经营活动和内部控制，并不断通过后续教育保持和提高专业胜任能力，遵循职业道德规范，并以应有的职业谨慎态度执行内部审计业务。审计部在公司董事会的领导下，依照国家法律、法规，独立行使内部审计监督权，向董事会负责并报告工作。在审计业务方面，直接接受公司董事长的领导，并对董事长负责。审计部负责开展内控审计工作，制定年度审计计划，对公司的财务收支、财务预算、经营业绩、内部控制、风险管理以及其他有关的经济活动进行审计监督。按照审计计划及权力机构的授权，编制审计项目工作方案，确定审计时间。通过收集审计证据，编制审计工作底稿、审查记录，分析审计证据，作出审计结论。审计终结，提出审计报告。
（4）公司制定了《安全管理制度》，该制度主要对公司各部门应对紧急、异常情况的控制及处理方式方法等进行了规范。公司制定了《XX运输事故综合应急救援预案》，该制度对事故报告、调查、处理和验证等事故处理机制和程序进行了规范。公司制定了安全大检查流程，该流程主要规范了公司安全大检查检查处理相关程序。公司成立检查小组对公司有关安全活动进行检查，并根据事故责任追究相关办法的规定进行责任认定和追究处理。
（5）公司制定了《预算管理办法》，该办法对财务预算编制、审批、执行、控制分析、调整、监督及考核进行了规范。公司制定了《财务报告制度》，该制度对公司财务报表的构成、编制、报送及报表分析进行了规范。
（6）公司制定了《固定资产管理制度》，明确固定资产定期盘点的具体要求及岗位设置。资产管理部、财务部及各部门应定期核对固定资产台账，确保账账相符。固定资产至少每年终了实地盘点一次，盘点工作由资产管理部门与财务部门共同进行，具体职能部门负责实施。盘点应编制固定资产盘点清册，经盘点人员和使用部门负责人签字，对出现的盘盈、盘亏现象，分别由使用部门负责查明原因，并填写盘盈、盘亏清单，经管理部门、财务部门会签。盘盈的净收入和盘亏的净损失，按公司签报审批程序及权限批准后，财务部门负责作账务处理。
（7）公司制定了《员工培训管理办法》，该办法对员工培训进行了规范。同时，该办法规范了培训实施及培训效果评估的相关管理程序。实施培训的各部门根据培训计划与方案实施岗位培训，通过考试、谈话、问卷的方式对培训结果进行考核评估，工作人员与经理可通过考核评估环节了解内部控制实施情况，并形成汇报资料，可根据情况决定是否上报。人力资源部要对各种培训的计划、组织过程、培训结果进行检查，对未按本办法的要求进行培训的，要按照《工作标准化管理考核标准》的相关条款对部门负责人或组织责任人进行考核。
（8）公司制定了合理化建议采纳流程，该流程体现了管理层对公司员工提出的合理化建议的重视，明确了相应的责任部门、范围、征集方式、评审办法、奖励措施等内容。
（9）公司确立重要业务流程及对应的控制措施，各单位在日常工作中，就本单位员工是否执行了控制活动进行监督检查。
7.2.2 专项监督
专项监督是指在公司发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性地监督检查。
尽管日常监督程序可以提供内部控制其他要素是否有效的重要信息，但公司有必要组织专项监督以直接检查内部控制体系的有效性，这种做法可评估日常监督程序是否有效。
7.2.2.1 评价过程
公司评价过程应主要关注：评价计划的制定，评价活动的执行，评价报告和纠正措施。
7.2.2.2 评价结果
专项监督评价人员根据评价结果，编制缺陷报告，上报公司内控部和审计委员会。审计委员会将评价结果通报被评价单位或部门，并跟踪整改。
公司目前的具体实施措施为：
公司制定了《内部审计管理制度》，制度中明确规定，公司根据实际情况以及公司或股东利益的实际需要，审计部按中国内部审计准则及中国内部审计协会制订的其他规定实施以下各项专项的审计：（一）年度经营及财务情况审计；（二）固定资产投资项目审；（三）管理审计及内部控制审计；（四）重要财务经营活动和重点项目审计；（五）各级经营负责人任期和离任经营责任审计；（六）关联交易审计；（七）重大问题及非常事件审计；（八）公司内部经营违法行为、舞弊事件审计。
7.2.3.1 概念
当某项控制的设计或运行不能使管理层或员工在正常行使其职责过程中及时防止或发现错报时，表明存在内部控制缺陷。
7.2.3.2 缺陷认定
1.缺陷类型：
⑴按产生的性质分成设计缺陷和运行缺陷。
⑵缺陷按照程度不同分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。
2.缺陷分析：
对于内部控制评价过程中所发现的问题，公司应首先根据该事项的内容与性质判断其是否说明内部控制存在缺陷。对于实际存在的缺陷，公司应进一步分析其产生的性质，并确认该缺陷属于设计层面或执行层面。公司还应从定量与定性等方面进行衡量，确认该缺陷的影响程度。
7.2.3.3 缺陷跟踪
缺陷跟踪是将内部控制自下而上报告的行为。缺陷跟踪的内容包括：汇集和报告发现的内部控制缺陷、汇报机制的适当性、跟进评估的适当性等。
公司目前的具体实施措施为：
（1）公司制定了《内控制度》，制度中明确规定，董事会全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善，并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估；总经理全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；公司各职能部门具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。
（2）公司制定了《审计报告跟踪落实办法》，制度中明确规定，公司实行审计报告跟踪落实工作责任制。被审计单位负责人是审计报告披露问题整改、落实、解决的第一责任人。各单位对审计报告各项问题整改情况将作为公司对单位负责人考核的依据之一，对在要求期限内整改措施严重不力的部门将根据公司有关奖惩制度进行处罚。审计部、审计小组应根据本办法严格履行各自工作职责，做好审计报告的跟踪工作。审计小组应取得公司各级领导对审计报告的批示意见，并取得审计报告电子版。审计小组根据审计报告及公司领导批示意见编制《审计报告跟踪落实通知书》。审计小组将公司领导审核后的《审计报告跟踪落实通知书》下发至各被审计单位。被审计单位收到审计小组的审计报告后，立即召集本单位内相关人员制定具体的整改方案，拟定具体的整改措施并在规定的时限内逐项完成整改。被审计单位将整改情况反馈审计部。审计小组根据公司领导批示及审计报告限定的期限，追踪被审计单位按时反馈并回传《审计报告跟踪落实通知书》。审计小组将由审计部经理和被审计单位负责人签字确认的《审计报告跟踪落实通知书》汇总编制《审计报告跟踪记录表》，报审计部经理签署意见后上报总经理批示。审计部将总经理批示意见传阅被审计单位分管副总，需督促其分管部门在规定的期限内完成。
内部控制评价是指通过对各控制点的实际执行情况进行有效性检测，以确定各业务流程中的控制点是否依照公司各职能部门的内部控制规定执行，并向适当的管理层报告评价结果及失效控制点的整改建议，监督整改落实情况，为编制内部控制评价报告提供依据。
7.2.4.1 内部控制评价的原则
1.全面性原则。评价工作应当包括内部控制的设计与运行，涵盖公司及其所属单位的各种业务和事项。
2.重要性原则。评价工作应当在全面评价的基础上，关注重要业务单位、重大业务事项和高风险领域。
3.客观性原则。评价工作应当准确地揭示经营管理的风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。
7.2.4.2 内部控制评价的适用范围
内部控制评价是指由公司董事会和管理层实施的，对公司内部控制有效性进行评价，形成评价结论，出具评价报告的过程。
公司应当根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》的要求，结合公司实际情况，对为确保战略目标、经营管理的效率和效果目标、财务报告及相关信息真实完整目标、资产安全目标、合法合规目标等单个或整体控制目标的实现所设置的内部控制进行评价。
7.2.4.3 内部控制评价的基本内容
公司应当对实现整体控制目标相关的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内部控制要素进行全面系统、有针对性地评价。公司实施内部控制评价，包括内部控制设计有效性和运行有效性评价。其中：
内部控制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当。
内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。
公司应当根据《企业内部控制基本规范》及其应用指引的有关规定，建立与实施内部控制，并以此为依据和标准组织开展内部控制评价工作。
7.2.4.4 内部控制评价的基本方法
企业内部控制评价，一般包括年度评价和专项评价。其中，年度评价是指公司根据内部控制目标，对公司某一年度建立与实施内部控制的有效性进行的评价；专项评价是指公司在特定时点对特定范围的内部控制的有效性进行的评价。
公司应当按照制定评价方案、实施评价活动、编制评价报告等程序开展内部控制评价。具体来说：
1.公司内部控制评价机构应当根据公司整体控制目标，制定内部控制评价工作方案，明确评价目的、范围、组织、标准、方法、进度安排和费用预算等内容，报管理层和董事会审批。
2.内部控制评价范围的确定应当遵循风险导向、自上而下的原则来确定需要评价的分支机构、重要业务单元、重点业务领域或流程环节。
3.公司内部控制评价机构应当根据审批通过的评价方案组织实施内部控制评价工作，通过适当的方法收集、确认、分析相关信息，确定与实现整体控制目标相关的风险及细化控制目标，并在此基础上辨识与细化控制目标相对应的控制活动，然后针对控制活动进行必要的测试，获取充分、相关、可靠的证据对内部控制的有效性进行评价，并做出书面记录。
7.2.3.5 内部控制评价的评分标准
内部控制评价的评分标准，是指采取评分制，对公司内部控制的过程和结果分别设置一定的标准分值，并根据评价得分确定被评价机构的内部控制等级。
公司应当结合自身的业务特点和实际情况，参照行业标准或规范，制定适合的内部控制评分标准。
7.2.3.6 内部控制评价等级
内部控制评价等级，是指根据综合评价总分确定被评价机构的内控与风险管理体系评价等级，并按评分标准对被评价机构内部控制项目逐项计算得分，确定评价等级。
7.2.3.7 内部控制评价结果的应用
1.公司应当定期对内部控制整体有效性进行评价、出具评价报告，并向董事会、监事会和管理层报告内部控制设计与运行环节存在的主要问题以及将要采取的整改措施。
2.公司应当根据内部控制评价过程中发现的内部控制缺陷，督促相关单位或部门进行整改，并对整改结果进行核查和确认。公司董事会和管理层应当根据评价结论对相关单位、部门或人员实施适当的奖励和惩戒。
3.公司应当结合年末控制缺陷的整改结果，编制年度内部控制评价报告。
4.公司应当在评价报告中明确财务报表日之后截至内部控制评价日发生的、可能影响财务报告控制目标有效性的所有重大变化。
7.2.3.8 内部控制评价流程及说明
公司建立了内部控制评价流程和控制文档，以规范其评价活动。具体来说，内部控制评价流程根据实施主体的不同分为内部控制自我评价和内部控制独立评价。
公司内控部负责组织内部控制自我评价的实施，对应的流程图与流程描述如下：
内部控制自我评价流程图与流程步骤明确了公司内部控制评价活动的具体措施、实施证据、责任部门、责任岗位、责任人，可以作为各相关机构进行内部控制测试和评价的指导和依据，能够帮助公司管理层更加快捷、有效地对公司内部控制的有效性进行评价。
公司可以委托专业内部控制和企业风险管理咨询机构实施内部控制独立评价，能够帮助公司管理层更加快捷、有效地对公司内部控制的有效性进行评价。
附件1：公司层面风险排序情况
附件2：公司风险管理及内部控制流程框架
附件3：权限指引表
（受字数限制，附件内容未全部展示）
附件一：公司层面风险排序情况
序号 |
风险 |
发生可能性 |
影响程度 |
风险等级 |
1 |
原料价格波动风险 |
2.78 |
3.00 |
8.33 |
2 |
人力资源开发不足风险 |
2.56 |
3.00 |
7.67 |
3 |
市场供求风险 |
2.33 |
2.89 |
6.74 |
4 |
应收账款风险 |
2.28 |
2.94 |
6.71 |
5 |
资本运作风险 |
2.28 |
2.78 |
6.33 |
6 |
安全管理风险 |
2.17 |
2.89 |
6.26 |
7 |
预算风险 预算制定过程中未能充分收集相关信息，或未充分考虑相关部门意见，导致预算制定不合理。 预算覆盖范围不够全面，遗漏重要事项，可能导致对业务工作缺乏实际指导意义。 |
2.29 |
2.67 |
6.12 |
8 |
运输事故风险 |
2.22 |
2.67 |
5.93 |
9 |
财务报告风险 |
2.17 |
2.61 |
5.66 |
10 |
宏观政策及形势把握风险 |
2.00 |
2.72 |
5.44 |
流程编号 |
一级流程 |
二级流程 |
三级流程 |
责任部门 |
COG |
公司治理模块 |
|||
COG.01 |
议事管理 |
|||
COG.01.01 |
股东大会议事流程 |
董事办 |
||
COG.01.02 |
董事会、监事会议事流程 |
董事办 |
||
COG.02 |
信息披露管理 |
|||
COG.02.01 |
定期报告编制、审批与披露流程 |
董事办 |
||
COG.02.02 |
临时公告披露管理流程 |
董事办 |
||
COG.03 |
组织机构管理 |
|||
COG.03.01 |
组织机构调整流程 |
内控部 |
||
BOM |
企业管理模块 |
|||
BOM.01 |
制度管理 |
|||
BOM.01.01 |
规章制度的制定与审批流程 |
内控部 |
||
BOM.01.02 |
合理化建议采纳管理流程 |
内控部 |
||
BOM.02 |
战略规划管理 |
|||
BOM.02.01 |
战略与年度经营计划的制定与审批流程 |
内控部 |
||
BOM.03 |
法律事务管理 |
|||
BOM.03.01 |
法律顾问的聘用审批流程 |
内控部 |
||
BOM.03.02 |
法律诉讼管理流程 |
内控部 |
||
FRM |
财务管理模块 |
|||
FRM.01 |
预算管理 |
|||
FRM.01.01 |
预算编制管理流程 |
财务部 |
||
FRM.01.02 |
预算分析管理流程 |
财务部 |
||
FRM.01.03 |
预算调整管理流程 |
财务部 |
||
FRM.01.04 |
预算外事项审批管理流程 |
财务部 |
||
FRM.02 |
资金管理 |
|||
FRM.02.01 |
月度资金预算管理流程 |
财务部 |
||
FRM.02.02 |
差旅费报销审批流程 |
财务部 |
||
FRM.02.03 |
差旅费借款审批流程 |
财务部 |
||
FRM.02.04 |
货币资金支付审批流程 |
财务部 |
||
FRM.02.05 |
现金收款流程 |
财务部 |
||
FRM.02.06 |
支票的使用和作废流程 |
财务部 |
||
FRM.02.07 |
付款流程 |
财务部 |
||
FRM.02.08 |
资金盘点管理流程 |
财务部 |
||
FRM.02.09 |
银行账户开户、变更及销户审批流程 |
财务部 |
||
FRM.03 |
会计核算管理 |
|||
FRM.03.01 |
帐套管理流程 |
财务部 |
||
FRM.03.02 |
会计记账与结账流程 |
财务部 |
||
FRM.03.03 |
成本核算流程 |
财务部 |
||
FRM.03.04 |
无形资产摊销与审批流程 |
财务部 |
||
ASM |
资产管理模块 |
|||
ASM.01 |
固定资产管理 |
|||
ASM.01.01 |
固定资产采购申请与审批流程 |
资产管理部 |
||
ASM.01.02 |
固定资产验收流程 |
资产管理部 |
||
ASM.01.03 |
固定资产报废申请与处置流程 |
资产管理部 |
||
ASM.01.04 |
固定资产盘点流程 |
资产管理部 |
||
ASM.02 |
投资管理 |
|||
ASM.02.01 |
年度投资计划的制定与审批流程 |
投资部 |
||
ASM.02.02 |
项目建议书编制与审批流程 |
投资部 |
||
ASM.02.03 |
可行性报告编制与审批流程 |
投资部 |
||
ASM.02.04 |
投资项目决策流程 |
投资部 |
||
ASM.02.05 |
投资项目后评价流程 |
投资部 |
流程编号 |
业务活动 |
提案部门 |
权限 |
职能部门经理 |
分管领导 |
相关职能小组 |
总经理 |
总经理办公会 |
董事会秘书 |
董事长/监事会主席 |
董事会/监事会/下属委员会 |
股东大会 |
备注 |
|
分管副总经理 |
分管财务副总经理 |
|||||||||||||
审批 |
||||||||||||||
COG |
公司治理模块 |
|||||||||||||
COG.01 |
议事管理 |
|||||||||||||
COG.01.01 |
股东大会议事 |
董事办 |
事项 |
汇总议案并起草通知 |
||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
√ |
|||||||||||
COG.01.02
|
董事会、监事会议事
|
董事办 董事办 |
事项 |
汇总议题并起草通知 |
||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
√ |
|||||||||||
事项 |
起草议案 |
|||||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
||||||||||||
COG.02 |
信息披露管理 |
|||||||||||||
COG.02.01
|
定期报告编制、审批与披露 |
董事办 |
事项 |
组织编写定期报告 |
||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
√ |
√ |
||||||||||
事项 |
填写申请表及登记表 |
|||||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
||||||||||||
COG.02.02 |
临时公告披露管理 |
董事办 |
事项 |
提交资料 |
||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
√ |
|||||||||||
事项 |
起草公告 |
|||||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
√ |
√ |
||||||||||
董事办 |
事项 |
填写申请表及登记表 |
||||||||||||
审批人 |
√ |
|||||||||||||
COG.03 |
组织机构管理 |
|||||||||||||
COG.03.01 |
组织机构调整 |
内控部 |
事项 |
起草调整方案 |
||||||||||
审批人 |
√ |
√ |
√ |
√ |
||||||||||
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