如何胜任建筑企业项目经理？——从胜任力模型谈起

在建筑行业全行业普遍实行项目经理责任制的大环境下，建筑施工项目能否取得预期效果，很大程度上要取决于项目经理的能力， 作为现场最直接的管理者，同时作为现场活动的全权组织者，项目经理是建筑项目管理的第一责任人。 作为长期战斗在任务重、工期紧、要素多的建筑施工第一线的项目经理，应该具有哪些能力才可以胜任如此重要的职位呢？作为建筑企业的项目经理，在平时工作中、项目上，应该在哪些方面培养自己的能力，开拓自己的眼界，不断提升自己？而作为建筑企业本身，如何以全面的视角审视项目经理的职位特点和工作要素，及时而长久的规划优秀项目经理的成长路线和培养计划？本文将基于胜任力模型，带读者全面了解胜任项目经理一职需要具备的各种要素，为以上问题提出自己的理解和回答。

现代建筑企业中，工程项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系和沟通，及时有效的处理与合同有关的重要事项；对内全面负责组织人员和资源统筹安排，切实而有效的保障项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。由于建筑项目通常具有生产要素和参与人员众多、项目工期紧、项目质量需要严格保障、涉及资金量大等特点，项目管理工作具有高难度性和复杂性，这就决定了工程项目经理这一职务有着以下五个特点：

▌1. 项目经理是上级领导的决策助手

工程项目经理是企业高层领导决策依据的资料和建议提供者。由于工程项目经理是企业法定代表人在项目上的全权委托代人，最为了解所负责项目的实际开展情况，而长期在一线的工作经验和对项目的了解，往往能够使项目经理提出自己的建设性意见和建议，在一些项目问题的决策上，辅助企业高层领导做出正确判断。

▌2.  项目经理是项目现场指挥者

从责任角度讲，在承接某个工程项目之后，建筑企业法人下一步就会将整个项目授权给项目经理，由其作为自己的代理人，对建筑项目进行现场管理。项目经理拥有企业法人的授权，其手中掌握管理项目的权力，同时也承担着相应的现场管理责任。现代建筑工程项目在实施过程中，涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。如此复杂的系统要保证正常的运转，必须配有头脑清晰、经验丰富的现场指挥者。

▌3.  身担项目成本控制的重任

项目经理的日常工作职责中，项目成本控制是工作量比例较高的一部分工作，资金总额较高的建筑项目要求项目经理不仅对人工、材料、设备设施等直接成本进行精细化控制，还要对管理费等间接成本进行合理控制，这对管理者本身的成本控制能力和意识都有很高的要求。

▌4.  企业内外部人员沟通协调者

工程项目经理是企业的中层管理人员，在企业开展的各项工作中，都需要起到沟通团队、协调内部人员情况的作用。只有保证内部信息有效的传递、沟通过程通畅，才能使各个项目平稳运行，保证项目质量和交付时间。而在对外沟通中，项目经理应合理评估，协调各方面的潜在利益和关系，与项目参与者都保持良好的关系，做各方沟通的桥梁和纽带。

▌5.  团队建设和培养人才的导师

从企业组织架构的角度来讲，建筑企业的架构通畅具有二元性，一方面需要持续的建立和优化一套成熟稳定的组织结构来进行企业的正常运行，另一方面，又需要针对特定的项目，考虑对应项目的特殊性而成立临时性的项目小组或项目团队，这两个特点使组织成员往往具有两重身份，作为企业的管理者来讲，这两重身份同样重要，因此项目经理在日常项目中，既要让小组成员有身为公司一员的纪律感，又需要针对不同项目进行不同方向的成长。所以说项目经理是团队建设和培养人才的导师。

以上提到的几个特点是项目经理的外在表现，我们希望项目经理在日常的项目进行过程中，能够在以上几个方面做出优异的成绩。我们熟知， 一个人外在的行动是由其内在的一些要素决定的， 例如要使一个人能够作为团队成员的优秀导师，其必须具有丰富的专业知识和经验，并喜欢将自己的知识分享给他人等。如何判断一个人是否具有优秀项目经理的品质？或者建筑企业应该着眼于哪些方面去培养自己企业的优秀项目经理？我们可以从胜任力模型的角度去看待和研究这个问题。

胜任力研究是当代心理学、人力资源管理学、教育学等学科领域的研究热点之一。20世纪70年代初，以McClelland为首的研究小组，在探讨卓越工作绩效的内在组成因素时，引发了一场以McClelland于1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文为标志的“胜任力运动”。其指出胜任力就是在某一个工作岗位、环境中，能力较强者所表现出的与众不同的特征，其特征可以通过某些方法进行衡量。 该概念提出之后得到了后来学者的完善，将胜任力分为三个维度，分别为职业能力、行为能力以及战略综合能力。

此后，胜任力研究风靡整个企业界，并在此后逐渐延伸和扩展到人类服务工作、专业技术等领域。1982年，在McClelland与Boyatizis出版《胜任的经理：一个高效的绩效模型》一书之后，胜任力模型开始被广泛应用于美国、英国、日本等发达国家的企业人力资源管理中。至90年代，胜任力研究得到了学术界的进一步认可。目前，胜任力模型在企业组织管理和培训活动中被提及和使用的频率越来越高，而胜任力模型本身从一个培训需求识别辅助工具，慢慢发展成一项目标明确的开发性活动。 胜任力模型是2l世纪一个极其重要的工作发展体系，胜任力模型正迅速成为本世纪工作发展、评价和业绩管理的标准。 探讨胜任力评价研究的方法、建立胜任力模型及其评价标准，是研究各种胜任力模型在人力资源管理与开发实践中的关键，同时也是国内外人力资源管理研究的热点问题。

事实上，经过多年的发展，很多研究机构和大型企业对胜任力特征模型都有了自己的认识，针对不同场景或者不同岗位对象，研究者们提出了一系列的胜任力特征模型，如 “冰山模型理论”、“洋葱模型理论” 等。

图 1 岗位胜任力的冰山模型

冰山模型中的六方面特质，仅从一个人的外在表现可以了解其在知识和技能方面的能力，并且这两方面的特质也是最容易通过培训而提高的。就像冰山上部的冰是漂浮在水面上，知识和技能属于基础素质也就是基础胜任力。而剩下的四种特质属于层次较深的特征，就相当于冰山下的部分，需要通过挖掘才能发现，因此社会角色、自我概念、性格以及需求被称为鉴别性胜任力。

图2 岗位胜任力的洋葱模型

岗位胜任力的洋葱模型理论就是通过从内到外、包裹性的结构将胜任力模型展现出来。图2中可以看出，需求所处的位置是核心，因此需求属于动机，由需求向外分别是性格、自我概念、社会角色、知识、技能。由此模型可以看出，靠近外层的特质容易进行评价或者培养，对处于内部的特质进行评价更容易出现偏差。

笔者总结了一些研究机构和建筑企业在胜任力模型上多年来取得的一些成果，将这些材料全面总结和提炼后，从综合考虑的角度出发，提出以下胜任力模型（通常研究机构会针对不同企业的特殊性，进行具有该企业特色的研究，因此胜任力模型通常具有目标企业的特殊性，并非所有建筑企业通用，本文的模型只作为建筑行业项目经理胜任力模型的综合参考）。

以下将对该模型的每一项进行阐述。

▌1. 个人能力

从个人能力方面总结，以下五个方向都应该纳入到这一范畴内： 个人成就导向、持续学习、坚持性、内外部沟通能力、人际交往能力。 这些胜任力因素往往会驱动个人在自身形象、品格德行等方面趋于完善，驱动着他们无论在工作中还是在生活中都能持续进步、达到双赢。

（1）个人成就导向

个人成就导向是一种自我愿景，有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受 困难 与挫折，个人成就导向也是一种内激励。这种持续性的内激励主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的 荣誉 和报酬。个人成就导向同样使个人对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动 事情 进展，对出色完成任务、取得工作成果有 强烈 的渴望，不满足于现状，敢于冒险，毫不 畏惧 地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。

（2）终身学习

终身学习要求个人为适应社会发展和实现个体发展的需要，贯穿于其人的一生的、持续的学习过程，即我们所常说的“活到老学到老”或者“学无止境”。具有终身学习能力的人能够养成主动的、不断探索的、自我更新的、学以致用的和优化知识的良好习惯。

（3）坚持性

建筑企业的项目特点决定了项目经理的成长路线中，一定会经历在基层的摸爬滚打，长期历练这一过程。必须具有性格上的坚持性，才能够使项目经理在任何困难条件或者重压下，都能够迎难而上，坚持到项目的交付。

（4）内/外部沟通能力

人是社会的动物，社会是人与人相互作用的产物。马克思指出“人是一切社会关系的总和”“一个人的发展取决于和他直接或间接进行 交往 的其他一切人的发展”，因此，沟通能力是一个人生存与发展的必备能力。项目经理相当于项目和多方的对接口，处于连接多方利益的角色，这种特殊的职业定位决定了项目经理无论对内还是对外，都需要保持高频的有效沟通。

（5）人际交往能力

人际交往能力是衡量一个项目经理是否具备善于与他人交往的能力。建筑企业项目经理在日常工作中需要表现出自己专业的一面，用专业能力留给客户良好印象，而在日常沟通中，需要主动与客户和内部相关人员交流沟通，拥有“打成一片”的能力。

▌2. 业务能力

业务能力板块的胜任力因素包含 内部团队建设、客户关系管理、行业专业经验、品质提升意识、客户优先级 这五点。

（1）内部团队建设

优秀的项目经理不仅能够产出优秀的自我工作成果，还能够与工作小组成员在一起工作，有计划的合理分派工作并处理日常问题，通过有效沟通增进团队成熟度和凝聚力。团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是企业凝聚力和战斗力的充分体现，如果项目经理的团队建设能力不足，将严重影响项目进度和项目质量。无论是出于短期项目组向心力角度考虑，还是出于长期公司成员凝聚力角度考虑，项目经理都需要注重内部团队建设方面的问题，并向之努力，做出自己的贡献。

（2）客户关系管理

区别于前一个板块中的对外沟通能力，客户关系管理要求项目经理能够利用相应的信息资源、主观能动性、技术手段等协调企业与客户间在 销售 、 营销 和服务上的交互，从而提高核心竞争力，为未来赢得更多订单。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实 客户 ，增加市场。

（3）行业专业知识和经验

行业知识和经验为产品经理在顾客、用户和市场作出最好的决策提供信息依据。没有一定的专业知识储备和行业经验，项目经理只能无所适从。如果要成为一个优秀的 项目经理 ，就需要把行业专业知识和经验当作唯一法宝，了解行业内公司、市场、竞争者和顾客。

（4）精品意识

在当今信息化社会中，每个行业内资源共享程度越来越高，信息更加透明，客户选择的空间不断增大，对产品的要求也在不断提高。建筑企业要持续推进项目在市场中的占有率，必须以客户的需求为标准，改变以往质量观念，树立精品意识。项目经理作为现场把关人，就一定要保持精品意识，以高质量、高标准要求交付成果。

（5）客户服务导向

在客户服务方面表现卓越的企业认为，他们的工作是帮助客户，而不是销售或维修产品。而要做好客户服务，项目经理就需要以客户为先、具备同理心、保持后续跟进、勇于承担责任、缓解客户压力等。好的客户服务往往为企业带来潜在的大量持续收益。

▌3. 专业知识

在建筑企业项目经理的胜任力模型中，专业知识是最重要的一部分，主要关注以下几点：

（1）项目进度管理

要求项目经理能够采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。同时要求项目经理能在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。

（2）项目质量管理

优秀的项目质量管理要求项目经理为保障和提高项目质量，能够合理运用行业质量管理体系、手段和方法进行系统的管理活动。能够把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目及产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理过程包括：规划质量管理、管理质量、控制质量。

（3）项目成本管理

合理的项目成本管理要求项目经理确保在批准的预算内完成项目。为了完成这一目标，在具体的项目管理中要依靠制定成本管理计划、成本估算、 成本预算 、成本控制四个过程来完成。

（4）工程安全管理

项目经理要在项目施工全过程中，实施严格的工程安全管理，包括： ① 制定安全政策； ② 建立、健全安全管理组织体系； ③ 安全生产管理计划和实施； ④ 安全生产管理业绩考核； ⑤ 安全管理业绩总结。

什么样的项目经理才符合建筑企业要求？通过针对哪些方向的培训才能使项目经理胜任岗位，履行好职责？对于那些能力还达不到要求的项目经理，如何清晰并明确其培养方向？ 本文通过总结和列举建筑行业项目经理的胜任力模型，试图对这些问题做出总结和回答。对于建筑企业来说，人才将是决定其未来发展的关键，作为建筑行业内宝贵的人才，项目经理能力的稳步提升是企业人才培养的主要方向，笔者希望本文能够对建筑施工企业的从业者们清晰的得到文章开始时几个问题的答案。