陕西建工控股集团有限公司是陕西省政府直属的国有独资企业，注册资本金 51 亿元。所属核心企业陕西建工集团股份有限公司（以下简称陕建集团）是A股上市公司（600248），拥有建筑工程施工总承包特级资质9个、市政公用工程施工总承包特级资质4个、石油化工工程施工总承包特级资质1个、公路工程施工总承包特级资质1个，甲级设计资质17个及海外经营权的省属大型综合企业集团。
“十三五”期间，收入实现年均17%的复合增长率，2021年实现营收近1600亿元，2022年上半年营收870.69 亿元；员工总数近3.2万人，其中各类中高级技术职称万余人；国内市场覆盖31个省、自治区、直辖市，国际业务拓展到32个国家，在建项目4000多个。
正向着挺进世界500强和打造国际一流的现代化综合建筑服务商的目标努力迈进。
第一阶段：
2017年之前，岗位级工具性应用阶段。在此阶段内，陕建集团通过信息技术、计算机辅助办公；广泛使用专业工具软件，以提高工作效率。
第二阶段：
2017～2021年，部门级系统性应用阶段。在此阶段内，陕建集团成立信息管理部，统一制定关键标准制度，加强系统集成化管理，部门业务系统得到广泛应用，部分基础较好、标准化程度高的部门已实现系统与管理融合。
第三阶段：
2021年至今，形成企业级集成性应用阶段。在此阶段内，成立陕西建工集团数字科技有限公司（以下简称陕建数科），完成组织创新，把专业的事交给专业的人来做，通过市场化手段、公司化运营、实体化服务，推动集团数字化能力建设提质增效，信息技术与企业管理做到初步融合，业财一体化、综合项目管理在系统集成方面取得成效。
第四阶段：
2025年进入社会级互联性应用阶段， “以互联网 +”为发展方向，以数字化为发展核心，逐步实现资源数字化、资产数字化、服务数字化。为保障数字化转型工作推进，陕建集团进行组织变革，集团主要领导挂帅信息化领导小组，在小组领导下，成立数字科技公司，形成“1 部 +1 公司 +N单位”的管办分离的IT治理架构，为集团数字化转型提供组织保障。
其中， “1部”是指集团及下属单位信息管理部， “1 公司”指陕建数科， “N单位”指集团各层级、各部门的信息化需求方。集团信息化领导小组输出IT战略，总部信息管理部做计划和管理，子集团信息部门以及各业务信息化专员、陕建数科共同支撑数字化转型的实践。
此外集团信息化领导小组下设信息化专业组，分别管理业务信息化专员。
“十四五”期间，陕建集团面临新一轮的行业竞争和一些新的管理问题。通过数字化转型赢得竞争优势，是陕建集团追求高质量发展的重要课题。
在此情况下，陕建将数字化转型作为全集团的战略工作，科学规划、系统部署，集团领导包抓、层层压实责任、列入年度考核。陕建集团数字化工作开展的特点可以总结为 高点起步、规划先行、组织创新 。
2021年5月，集团结合先行经验与发展趋势，在现状全方位诊断的基础上制定了集团“168”战略，即“
1个基本目标、6项核心架构、8大项目群
”：
1个基本目标
，到 2025年陕建集团的管理和信息化水平达到国内同行一流水平；
6项核心架构
，业务架构 ( 解决以业务为核心的价值导向的问题)、应用架构(解决信息系统功能和责任边界的问题)、集成架构(解决互联互通的问题)、技术架构(解决资源配置和安全稳定的问题)、数据架构(解决数据资产有什么、谁来管，怎么用的问题 )、治理架构 ( 解决业务和 IT 融合及责权边界的问题 )；
8大项目群
，综合管理项目群、财务管理项目群、数字化项目群、人力资源项目群、科研设计项目群、建造一体项目群、集成技术项目群、基础设施项目群。
在“168”数字化转型战略指导下，公司围绕建筑业数字化转型升级的总体目标，以模式创新为引领，以产业链整合为思路，以平台建设为引擎，积极筹划，快速行动，为建筑行业注入新活力。
陕建集团拟投资4.6亿元，通过“8大项目群”的系统推进，打造数字化应用典型场景，推动数字化转型落地实践，力争在2025年建成数字陕建。
数字化转型是一场系统性、全局性、高投入的长期工程，为确保长期战略目标的实现，陕建集团于2021年 8月成立了陕西建工集团数字科技有限公司，聚焦于建筑业数字化转型的使命，集中优势资源打造复合型人才队伍，沉淀数字化项目实践经验，全方位提升陕建集团的数字化进程。
为确保数字化转型落地成效，集团将网络安全、数字化转型等职能并入信息化领导小组，进一步明确了集团各单位的工作职责，形成了精简高效的组织体系，已开展各专题组会议和月度综合会议32次，发挥了对集团数字化转型的领导、决策作用。
同时，集团将数字化转型工作列入年度综改事项，每月综改会议由集团主要领导组织召开，抓落实、明要求，目前相关工作已完成年度计划的70%。
在陕建集团的数字化建设过程中，取得了一系列显著成果，并对经验模式进行了总结。
企业数字化建设第一要务是实现统一思想，集团共下“一盘棋”
。通过对“168”战略进行多轮征求意见、评审、下发和宣贯，数字化转型工作的目标、思路、要求得到了集团上下的一致认同，“统建统管”的建设模式夯实了转型地基，一体化底座平台的技术架构稳定了转型框架，公司化运营的发展模式确保了转型动力，IT 及数据资产一体化的发展方针明晰了转型价值。
围绕产业链，系统性开展数字化转型是陕建集团数字化建设的一项重要经验
。
在
产业链上游
，陕建集团重点推进了数字化采购平台、劳务平台以及科技创新类平台的建设，实现降成本、促合规、育创新的目的；
在
产业链中游
，通过打造施工管理和项企一体化来推动整体运营效率提升；
在
产业链下游
，通过打造智慧物业、机电运营平台，重塑客户体验、提升企业效能。通过数据资产盘活和金融赋能，构建多方共赢、融合创新的产业链新生态。
深耕供应链，协同上游企业降本增效也是陕建集团数字化建设的成功经验之一。陕建集团以构建数字化平台为发展抓手，不断创新商业模式，全力打造陕建云采、华山云商平台，构建了钢材交易平台化的运营体系，对内降低了采购成本，对外提高了优质供应商的协同效率。为有效解决农民工工资拖欠问题，陕建集团搭建了建筑工人实名制系统管理平台，目前已累计注册劳务工人和管理人员共计72.9万余名，并实现了与陕西省人力资源和社会保障厅农民工工资监控预警系统、陕西省住房和城乡建设厅陕西省建筑工人实名制管理系统、全国建筑工人管理信息服务平台的实时对接。通过加强对农民工的实名制管理和工资发放，有效提升了集团在这方面的管理质量、效率和成效。
在施工主业，陕建集团致力于打造数据消费场景
。聚焦施工环节数字化，打造“智慧工地 + 建筑信息模型（BIM）+ 项目管理系统”铁三角，通过智慧工地解决物料和设备数字化，通过BIM解决产品数字化，通过项目管理系统解决人和流程数字化，将核心系统搭建在统一的技术底座上，实现了标准化的数据存储与共享。作为数字施工的“先行军”，集团发布了2项智慧工地标准，已集成超过135个在建工程，在进度、质量、安全、物料等各环节实现数据联动。
为解决现有系统信息无法互联互通，数据质量差、管理不规范等问题，集团建立了主数据管理的统一平台，通过制定数据标准、开展数据治理，盘活了数据资产、提高了数据价值。
目前已纳入平台统一管理的主数据有组织、人员、物料、客商、项目共40万余条，涵盖485个独立法人企业、7954个管理部门、5万余名职工、12万余物料编码，与集团的办公、财务、劳务实名制、大数据平台等多套系统打通接口，实现了系统的互联互通和数据的价值流转。
在云的建设方面，根据集团“168”战略规划，数科公司已完成了集团私有云（名称：“陕建云”）的招标投标和部署、测试工作
。
一期99台服务器及网络设备已全部上架运行，云管平台和运营平台已全面部署完成。2022年7月初正式对内提供服务，9月份陕建云资源使用量已超过90%，于当月底迅速完成二期扩容。
通过全面建云、上云、用云，为集团所有信息系统和数据资产提供了海量的基础设施资源和强大的网络安全保障。围绕推动建筑业物联网平台的建设、沉淀工程项目数据资产、孵化应用生态的总体目标，集团整合了分散的智慧工地业务，搭建统一的物联网平台，实现了与劳务管理、机电运维等系统的联通，编制了物联网标准体系规范，明确了 326 项技术和数据标准以及 77 类机械施工类设备的接入标准。
目前，物联网平台已具备接入77类工地设备的能力，集团的智能建造开启新篇章，步入自主可控、敏捷创新的阶段。此外，陕建集团与西安交通大学组建联合研究中心，构建“三位一体”的创新协作模式和“科学家 + 工程师”的成果转化模式，目前已有19支科研联合队伍，开展了19项课题，探索科研成果高效转化为生产力的途径。正在推进建设的科技创新平台和建筑信息模型协同设计平台，为科技创新和工程设计工作进一步提质增效。
为解决跨组织流程断裂、用户体验差、缺乏移动端等问题，实现配套升级，全面提升运营效率，集团新办公系统于2022年1月全面上线，10月，OA系统已覆盖整个集团业务，共覆盖5万余名员工，覆盖率达到100%，系统访问次数近380万人次，企业微信日均访问15500 人次，使用趋势稳中有升；上线业务流程2800多条，业务发起共17万多次，处理业务共110多万次。集团总部发起流程7700余条，参与26800余条流程审批，各职能部门平均办结率达90%以上；创建文档15000余份，发布公文通知1070余份，系统使用度较高。移动办公实现全覆盖、审批流程实现全打通，
“让数据多跑路，让职工少跑腿”
。
在未来的数字化建设工作中，陕建集团将围绕“168”战略的总体目标，力争到2025年，实现信息化水平和管理水平达到行业一流，紧紧围绕年度计划的各项工作任务，确保数字化转型全力支撑集团高质量发展；不断探索和完善符合数字化转型人才队伍的“引用育留”机制，不断培养传统员工提升数字时代新员工的能力，构建数字陕建的核心竞争力；在筑链、补链、延链、强链上不断探索和尝试，聚力打造行业数字化转型的“陕建模式”，积极探索打造建筑产业互联网平台，拉通行业上下游的业务流、数据流、技术流、资源流，链接政府、建设单位、施工企业、供应链金融机构，构建“平台共建共生、数据共建共享、应用共建共用”的建筑业新生态，推动技术创新与产业发展的深度融合。
大部分下属单位的智慧工地建设侧重于对单一项目的管理，现有智慧工地的物联设备缺乏统一的管理标准，设备零散化，同类设备存在数据孤岛、重复接入、重复部署、重复建设等情况，信息碎片化现象严重，无法有效支撑集团层面的智能化决策。
企业缺乏既懂建筑业务又具备数字化建设经验的复合型人才，需要不断探索和完善符合数字化转型人才队伍的“引用育留”机制，加大培养和引进力度，以及通过公司化运营的方式提高对人才的吸引力和竞争力，充分整合内外力量。
建议1. 近年来建筑业数字化转型有了长足进步，但数字化转型工作是长期系统工程，投资大、难度高，亟待配套相应的激励体系。
例如：将企业数字化转型相关评价指标纳入国有企业年度考核体系或进行专项考核，压实各企业主要领导的责任；对先行先试、创新探索企业给予支持和鼓励，通过专项申报和评选，创造示范带动作用；对企业数字化转型相关成本做业务审计，经审计符合条件的在税前做加计扣除；对围绕数字化转型成立的数字科技公司，给予人才引进、薪酬总额、项目补贴等配套激励措施。
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