从绩效考核实操来谈绩效管理的优化与改进

绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，达到改善公司绩效的效果。  

绩效管理从价值创造的角度管理和评价各单位、各员工工作完成情况，并将绩效考核结果运用到薪酬分配、薪酬调整、职位升降等管理事项中，实现企业内多劳多得、能者多得的“内部公平”，同时也是为了彻底改变“旱涝保收”、“大锅饭”等现象。  

为了使企业在新年度的总部部门年度工作指标设计、修编、实施、考核等工作的质量和效率双提升，建议对每一年的年度绩效管理工作进行总结，同时提供优化建议，从而辅助企业的绩效管理工作在“P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）”的良性循环下能持续“螺旋上升”式改进与提升。  

绩效指标的改进与优化  

在实际的考核过程中，不难发现指标（预期输出成果）、扣分细则的设计上会存在一定的问题与不足。笔者根据客户企业在实际落地的绩效管理、考核工作的经验，就指标量化、指标具体化、指标内容增加/优化、明确定量指标计算方式、指标、扣分细则的一致性、扣分项的可操作性等方面提出建议，希望通过对年度工作指标的建议与改进优化，为下年度以及今后的绩效指标设计工作提供帮助与优化的方向。  

（1）建议将指标中个别抽象化（如程度副词、形容词）的用语改成可量化指标，具体项如表1所示。  

表1 需量化的抽象指标示例  

（2）建议将指标中省略、抽象、有歧义的内容具体化。  

表2 需具体化的省略、抽象指标示例  

（3）建议专业性术语、用语、数值等定量指标，明晰计算方式，如各类比率需明晰分子分母值的含义。  

表3 未明晰计算方式指标示例  

（4）建议在设计预期达到效果（目标）、预期输出成果（指标）和扣分细则时，注意保证三者的一致性，使包含的各条细项满足一一对应的关系。  

表4 目标、指标、扣分细则未——对应指标示例  

（5）建议明晰部分考核指标的扣分细则，提升扣分细则的可操作性。  

表5 目标、指标、扣分细则未——对应指标示例  

绩效管理、考核制度的改进与优化  

第一，建议至少同一年度内，同一部门负责牵头编制、设计年度工作计划以及牵头考核、评价、打分，保持绩效管理工作和绩效考核工作组织的一贯性。若同一年度内由不同的部门分别完成此两项工作，可能会出现沟通不到位、指标理解产生歧义、工作流程未形成闭环等原因，导致年度工作评价工作的科学性、客观性受影响。  

第二，建议通过制度发布，在绩效管理的每一考核周期开始前如年初开始年度工作计划时就明确评价、考核方法（包括考核周期、考核人、被考核人、考核项、考核指标等制定方式、各项的权重以及绩效排名的规则等）与流程，以防止被考核对象（组织绩效中被考核的各部门处室、或个人绩效中被考核的个人）对当前考核周期对应的考核方式方法和考核结果产生不满。  

第三，组织绩效考核，要保证不同条线、不同职能、不同序列的部门处室的考核相对较为公平和具备可比性。建议可对各部门进行分级分类，如区分业务部门、生产部门、职能部门、支撑部门的年度工作难度，并以企业的战略规划以及当年度实际情况赋予不同的难度系数，并在制度中体现。难度系数的设计方式则是见仁见智，较为科学的方法可以参考岗位价值评估，参考部门正职、副职甚至是其他核心岗位的岗位价值。  

第四，建议考虑导入类似360度考核评价的多维度评价考核体系。如果以组织绩效管理、考核举例来说的话，360度多维度考核评价体系可以综合参考部门自评、其他部门处室交叉评价、分管领导评价、其他领导评价（如述职答辩现场打分）、第三方咨询机构评分等多维度的评价，再对各维度赋予不同的权重，计算综合评价的总得分。  

第五，建议各部门处室在设计年度工作计划、任务的指标时聚焦关键工作项、任务项，减少日常常规管理工作项，控制指标在总项6-8条左右较为科学合理。个人的年度重点工作计划与绩效指标也是同理，不建议直接照搬岗位说明书上的岗位职责，应该选择关键指标，并结合部门的组织绩效指标拆解情况等，选择重点的、有考核意义的指标。  

对绩效管理的持续动态改进与优化  

绩效管理是人力资源管理过程中最重要的环节之一，对员工的绩效行为和结果进行有效的考核和评估，不仅是为员工支付公平的报酬水平的依据，而且也是员工晋升计划的依据，是了解员工和团队的培训和教育的需要、对培训和员工职业生涯规划效果的评估等发展目标的根本出发点。通过绩效目标引导、绩效结果修正对员工进行绩效管理，可以引导员工采取企业所希望的行动，促成整个企业长期目标的实现，并提高员工满意度和工作成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但绩效管理又是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会给企业发展带来消极影响。绩效管理从来都不存在“唯一答案”或“万能公式”，对于不同企业不同单位甚至是同一家企业处于不同的时期、不同的发展规模体量，亦或是战略规划的不同实施阶段都对绩效管理有着不同的需求，所以绩效管理是无法一劳永逸的，对绩效管理的持续动态改进与优化是企业发展和存续的必然诉求，如文前所言，绩效管理工作在“P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）”的良性循环下，持续“螺旋上升”式改进与提升才是永恒的破局之道。