施工单位为主体的EPC总承包，如何做好设计管理？

杭州亚运会棒（垒）球体育文化中心项目采用以 施工单位为主体的EPC总承包方式 承建，作为EPC项目施工总承包方的设计管理部门，如何发挥设计、采购、施工间的桥梁纽带作用，将三者有机结合起来，更好地服务于项目本身值得探讨。

首先对体育工艺的初步设计阶段图纸设计内容与《2022年第19届亚运会智能建筑设计导则体育场馆（试行稿）》进行梳理比较，发现缺少2个子系统，如图1所示。

图1 比赛专用系统子系统比较

本着优先满足亚运比赛场馆功能性需求的前提，与体育工艺专项设计单位沟通，要求做好成本控制，对已有子系统进行优化，在不突破专项概算的情况下，增加场馆内通系统。同时，征询亚组委意见，是否可根据场馆特性合理配置子系统。经过多次沟通探讨，本着经济适用原则，一致认为可以通过 常规智能化系统中已设置的无线对讲通信系统实现比赛期间的内部通信功能 。

在设计过程中，需要求设计单位根据相关时间节点，提供 阶段性设计成果 ，设计管理人员对专项设计内容进行审核，提出设计优化意见，方便现场施工，如赛事专用系统不单独设置桥架，做到应省尽省。

工程总承包项目涉及专业多，不同专业设计人员之间缺乏沟通，相互提资不及时，往往是本专业图纸没多大问题，但需其他专业互相配合的内容则有所遗漏。例如，比赛专用系统内各用电设备的用电需求配合问题，专项设计人员在给电气专业提完资后，就不再跟踪此事，而电气专业图纸上又存在大量遗漏，此时，设计管理人员需协调各专业间的交叉配合问题，争取将设备用电需求落实到位。由于种种原因设计单位电气专业图纸图审通过后，赛事专项图纸还在设计阶段，导致有部分设备用电量未预留到位，为后期施工留下了隐患。

为实现设计、采购、施工间的协同配合工作，本项目在公开招标阶段，建设单位已提供主要材料设备品牌（或厂家）推荐表的前提下，建议采购人员进行预采购管理。为配合设计工作，设计管理部门与项目部、专项设计单位、专业分包方、招采部等一起展开品牌比选讨论工作，选择技术先进、经济合理、成熟可靠的产品作为意向品牌。从而在设计阶段以预采购的方式选择主要设备物资及相应供应商，确定主要设备技术参数并在设计中体现。

本项目在设计过程中，以设计管理工作作为切入点，积极推动专项分包方进行预算编制，根据预算情况进行设计优化，完善设计细节，使设计更加科学合理，从而控制造价成本，实现限额设计。

施工图设计完成后，设计管理的主要工作是协调配合设计交底、深化设计及现场技术配合。

专项施工图交付后，设计单位对设计的意图和其中的难点进行现场交底，使各参建单位熟悉图纸，了解工程特点和设计意图，针对施工技术难题制订解决方案。

深化设计前，了解项目基本情况、原施工图设计预留条件、深化设计要求及标准、各交叉专业的提资需求等是深化设计人员应提前了解的。本次比赛专用系统图纸深化阶段，设计管理人员主要进行的是沟通管理，协调配合深化设计人员与建设单位、设计院、交叉专业、专业厂家、现场人员等多次进行沟通、提资、明确信息及最优方案，使深化设计的核心内容落实到深化图纸的表达中。

例如，场地照明厂家确认后，要求其在设计基础上，重新制作照度计算分析报告，棒球主场的部分分析情况如图2，3所示。照度计算结果需满足JGJ 153—2016《体育场馆照明设计及检测标准》中HDTV转播棒球重大比赛的标准，同时兼顾亚运场馆建设要求。

图2 棒球主场照度计算分析

图3 棒球主场照度计算表

赛事LED大屏显示系统，主要对钢结构维护通道、基础等进行深化，对安装位置、荷载、用电量等进行复核， 并要求深化人员出具独立柱基础计算书发给结构专业人员进行审核 ，对深化图纸提出修改意见。选择质量小、功耗较小的屏体及结构框架，如图4所示。

图4 赛事LED屏选择原则

针对场地扩声系统，根据中标厂家产品特性，进行声场模拟分析，对局部音箱进行微调，棒球主场扬声器布局如图5所示，提供扬声器在网架内的安装大样图等。因扩声音箱设置在罩棚网架内，末端与机房通过专用桥架进行连接，为保证方案效果，如何将此桥架隐蔽安装成为深化设计难点，通过协调相关专业，配合深化设计提供安装方案，经多方讨论后，选择通过就近的装饰柱进行暗敷，以免影响设计效果。

图5 棒球主场扬声器布局

施工图和深化设计图交给项目施工现场后，设计管理部门的主要责任将从技术图纸迁移到现场技术配合。其主要工作是使图纸精确落地，协调施工方和设计方进行必要的技术变更、数据归档等。

设计图纸中难免出现错误和遗漏处，如前面提到的赛事专用系统用电设备配电遗漏问题，因此在本项目施工前，要求施工单位做好 图纸审核工作，尽可能挖掘出可能出现的施工问题 ，做好图纸会审工作，减少设计变更数量，以降低施工出错概率，以免影响施工进度和施工质量。

对于施工过程中才发现的问题，以及不变更不会产生影响的问题，如末端点位位置局部调整，坚决不允许出设计变更，设计管理人员联合设计师现场配合解决。

对于不可避免的设计变更，如施工图已完成，后续因棒球协会提出的修改意见，亚组委提出的国旗升降系统由固定旗杆改为移动式等问题，对其变更内容进行造价审核后再出具设计变更单。

应根据施工进度计划，从项目全过程周期角度出发，细分各专业出图时间节点，做好设计、施工、采购间的衔接工作，为后续施工活动提供指导建议。

作为EPC总承包方的设计管理部门，建议编制标准化设计质量控制标准文件，细分各阶段工作任务，及时根据现场施工问题，梳理各专业管控要点，从而有效减少设计管理人员的出错概率。同时，协助各专业设计师做好交叉专业间的交圈工作，做好进度跟踪，及时沟通设计问题，提高图纸质量，保证设计完成度。

如果出现必须出具设计变更的情况，应结合经济性、技术性等特点进行综合考虑，预估变更成本，并预判其对施工进度的影响，在施工过程中，对每个步骤和流程即每个步骤间的衔接等都要有加强管理，做好更深入的设计，提升工程材料、技术、设备的选择工作。

为了进行有效的成本控制，设计管理人员应在出图前做好设计优化工作，审核设计方案经济性，协调招采人员进行预采购管理，提早确定意向厂家，为设计人员提供技术支持；联合具有丰富施工经验的人员，或通过与施工部门的配合机制，对图纸的施工便利性进行把控；协调预算部门进行施工图测算，确保送审图纸不超概算。

作为EPC项目，设计方案、进度、质量、成本控制等对项目成败至关重要，但种种原因导致设计人员对图纸优化缺乏主观能动性，为此作为EPC总承包方的设计管理部门，建议设置一套详细完整的设计奖惩制度。从质量、进度、配合度、造价控制、施工配合等多维度进行设计考核，并主要以奖励为主，以调动设计人员积极性，从而有效控制成本，实现设计、采购、施工深度交叉融合。