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2023年二级建造师《建设工程施工管理》考前密匙

发布于：2023-05-29 10:21:29 来自：职称评审/北京职称 [复制转发]

最近有些备考23年二建考试的考生问到，有没有哪些高频考点，可以重点学习一下？

今天小杜把各个科目易考的200个高频考点做了整理，供大家参考，今天先来看《管理》：

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P2：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现

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P2：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

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P2：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，是项目管理的核心。

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P3：对业主方而言，进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。

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P3：建设工程项目的全寿命周期包括项目的：决策阶段、实施阶段、使用阶段。项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

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P6：施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

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P7：施工总承包管理方的主要特征：

（1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。

（2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。

（3）不论是业主方选定的分包方，还是经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

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P8：建设项目工程总承包的主要意义：并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

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P9：组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

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P9：组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

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P13：项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

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P14：项目结构图、组织结构图、合同结构图和工作流程图的区别

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P15-17：常用的组织结构模式：

（ 1）职能组织结构：它有多个矛盾的指令源。

（ 2）线性组织结构：每一个工作部门只有唯一一个指令源。

（3）矩阵组织结构：指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。即：当纵横两个指令源中一个为实线，一个为虚线时，以实线工作部门的指令为主。

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P19：工作任务分工表有如下特点：

（1）任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。

（2）在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。

（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。

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P20：管理职能的环节：

（1）提出问题：通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了。

（2）筹划：提出多种方案，针对这几个方案进行比较。

（3）决策：从几个可能的方案中选择一个将被执行的方案。

（ 4）执行：执行决策，如落实夜班施工的条件，组织夜班施工。

（5）检查：检查决策能否被执行，如已经执行，则检查执行的效果怎样。

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P23：工作流程组织：

（1）管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更；

（2）信息处理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据处理流程；面施工工作流程。

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P25：施工组织设计的基本内容：

1.工程概况；

2.施工部署及施工方案；

3. 施工进度计划：反映了最佳施工方案在时间上的安排；

4. 施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的安排，使整个现场有组织文明施工；

5.主要技术经济指标。

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P26：单位工程施工组织设计：

（ 1）工程概况及施工特点分析；

（ 2）施工方案的选择；

（ 3）单位工程施工准备工作计划；

（ 4）单位工程施工进度计划；

（ 5）各项资源需求量计划；

（ 6）单位工程施工总平面图设计；

（ 7）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；

（8）主要技术经济指标。

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P2 6：分部（分项）工程施工组织设计：

（1）工程概况及施工特点分析；

（2）施工方法和施工机械的选择；

（3）分部（分项）工程的施工准备工作计划；

（4）分部（分项）工程的施工进度计划；

（5）各项资源需求量计划；

（6）技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；

（7）作业区施工平面布置图。

分部分项施工组织设计编制对象：深基础、无粘结力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破。

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P27：施工组织总设计的编制通常采用如下程序：

（1）收集和熟悉有关资料和图纸，调查研究；

（ 2）计算主要工种工程的工程量；

（ 3）确定施工的总体部署；

（ 4）拟订施工方案；

（ 5）编制施工总进度计划；

（ 6）编制资源需求量计划；

（ 7）编制施工准备工作计划；

（ 8）施工总平面图设计；

（9）计算主要技术经济指标。

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P28：项目目标动态控制的纠偏措施：

（ 1）组织措施：如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管

理班子人员等；

（ 2）管理措施（包括合同措施）：如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

（ 3）经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等；

（4）技术措施：如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

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P30：施工成本的计划值和实际值也是相对的：

投标价→ 工程合同价 →施工成本规划→实际施工成本→工程款支付

（前是后的计划值，后是前的实际值）

相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本是计划值。

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P31：建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

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P32：《建设工程施工合同（示范文本）》：

项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。

承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理因特殊情况授权下属人员履行职责，应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

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P33：国际上对项目经理提出了一些新的要求：在工程建设过程中，项目经理不仅要负责控制项目的质量目标、费用目标和进度目标等相关的传统项目管理工作，很重要的是要关注项目建成后实现期望的经济效益和社会效益，实现项目交付价值。

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