慢读环保(一)：企业卖什么？

现时代的某些主流书店，满目花花绿绿，不知所云。大概真正的书店都藏到胡同里了，最喜浪费在那乱糟糟旧书堆里的时光，慢慢悠悠消磨，一番趣味难寻。
而又现时代的某些主流书籍，摆在橱窗明面上的、频见于朋友圈里的，多是企业家、名流们的创业感想人生体悟；倒不能斥之以成功学或功利现实，毕竟那故事于作者本人价值斐然，但对我等他人读者，总不免感为励志格言索然寡味。而又现时代的主流某些财经作家也好、产业研究者也罢、头条大V也然，或可称其没头脑，或可叫作不高兴。一方面只盯着成功人士或头部企业作文章，在“盈利”的驱使下不管不顾，黯然丢了观察者的独立思想；一方面造热点、搞演讲、带货直播，流量尽收，书却写的越来越缺斤短两、质量潦草，甚至直接就拿公众号文章放大合集，骗吃骗喝骗感情啊。所以，就也和对待现时代的音乐一样，且果断看都不想看一眼，回去经典中吧，漫起来、也慢下来，总有深浅品味怡然之得。

今年学习思考环保创新理论，一路追溯到了源头：约瑟夫·熊彼特《经济发展理论》。现时代的商业书籍，大抵或多或少都会聊到一个话题：做企业，就要卖不同。
这大概是90年代以来，《定位》及其理论大行其道、并大获成功而带来的思维陷阱吧，用它的话讲叫“心智植入”。诚然，你跟一个营销者讲“卖不同”是没什么不对的，至少这是一个多次出色证明过自己、写了22本书絮絮叨叨讲完整了的理论，可以提供思考问题的之一视角。可这《定位》22本书我甚至一本都不推荐读，它并不过时，但最大贡献仅就在于命名“定位Positioning”这个词而已，除了第一本质量尚可外，实在不如直接去找到国内的案例自己作思考。此是题外话。如果你跟一个致力于基业长青的老板讲“定位，卖不同即可”，大概多半会立马被请出去。用一堆成功实践去硬推一个理论可行但不可靠。这也是为什么我们讨论“营销大师”时，排在前位的都是真正的企业操盘手，或者，你可以观察下自己的公司，是否有发现，最厉害的营销者就是老板本人？他们根本无暇到处去讲学卖视频，一是没兴趣，二是实践来的科学，往往不容易讲明白。定位理论是术，并非道。那么，企业是什么？企业到底卖什么？这是一个非常值得探索的课题。对此，各家大师有不同的理解，降低交易成本论、解决社会问题论......经济学家熊比特这本著作的主题并不在此，但我却意外读到些许回答，也许不对、但值得一笔。有两种回答。第一种，在他的“循环之流”中，那是用来解释后边“发展”现象的前论，是个长篇引子，我读的最细致。简言之，绝大多数企业的角色，都是保证整个经济社会能够平稳完成一个周而复始首尾相连的循环，任务失败即被淘汰。这和德鲁克的社会责任理论颇有相似。即，客户之所以选择你，不是因为你做了什么与众不同的大事，仅仅是他当时恰好需要你的基本能力，而你的基本能力恰好于当时让他很放心；反之如果你贸然表现出什么令人窒息的所谓颠覆，他大概率会毅然放弃不再买你。这里通常有一个博弈在实时演绎：当技术和经济部门发生冲突时，在那个静态瞬间做出让位的通常都是技术，因为“新”在成本上不成立、不划算。所以绝大多数企业绝大多数的业务战略中，卖的都是基本能力——更可靠。
中国的环保行业内，这大概占到80%的份额，我瞎猜的数字。什么是更可靠？别人不达标我达标，别人不稳定我稳定，别人成本高我成本低，别人响应慢、我很快。但可靠没什么值得拿出去讲的。所谓“更”是相对于“竞争对手”而言的，这不是一个正确的比较对象。但凡你是家标榜以客户为本并孜孜以求的企业，那么唯一入你法眼的永远应该是客户。所以于客户而言，这些所谓的“更可靠”，其实是基本要求而已，实在没什么值得拿过来讲的。但在中国的环保行业，似乎做到“基本要求”本身就是一个不低的要求，又鉴于不可能不考虑竞争，又鉴于这个词比较达意，所以我暂且还是用“可靠”来表述。那么如何更可靠？则当然因企业基因而各异，这篇笔记讨论不了。由此我又复读了之前写过的迈克尔·波特《什么是战略》。
《什么是战略》宜家家居模型华杉著《华与华方法》模型应用其中关于战略配称(Strategic Fit)的探讨我反复琢磨：几个熟悉的优秀企业案例确乎都拥有一套配称(Fit)，其中，没有任何一个经营主题是孤立存在的。
是配称支撑着企业战略的落地。
反之，战略即是研究如何做配称，也即如何把资源高效组合起来，完成能力建设、开展业务活动；而战术，则是研究如何把各个主题做扎实、精益求精。二者共同决定了一家企业的“可靠”度。个人观察现实中的环保企业，战术型占为绝大多数。他们强悍的商务能力和学习能力确保了总能出奇兵、打胜仗。但《孙子兵法》明确告诉我们，“常胜将军”其实是“常败将军”，真正的战略家致力于不战、不败。在“可靠”上的剧烈波动现象，其实，反映了大多数环保企业战略上的弱势，常常由“战术胜利”掩盖。
第二种，便体现在由熊彼特所开创的创新理论之中。这个大词Innovation，在企业家经济发展到一个很成熟的现状下，却依然面临着误解，以至于竟被解读到“卖不同”营销语言，也是颇有趣的一款营销现象。创新，是带动经济发展的那股中坚力量，中国环保所有企业中大概20%在做这件事，我瞎猜的。在这些企业或企业家的推动下，上述那个稳固的循环之流没可能永远不变，而呈逐渐、螺旋上升之势，直到形成高一级的新的稳固循环之流，客户适应并接受“新”的供给，经济社会发生“发展”。想想可真尤领风骚、小众而与众不同。但和“卖不同”完全两码事。“卖不同”是营销层面，“卖可靠”是经营层面，“卖创新”是增长层面，三码事。现实中的“创新研发会”，却常常上演三码演义大戏，一部分跑偏为“营销层”，一部分跳跃为“畅想未来”，只剩一部分才终于可能是正经八百“研发”，又因缺理论支撑、或缺实践能力而进退维谷。环保技术变革的周期很长，是常态现状。但创新和研发不完全对应。创新并不总需要多么的“变革”，它实施新的生产资料或要素组合，可以大、也可以很小，只要这种新组合为客户解决了新问题，或者更好、更可靠的解决其老问题，就是创新了。无疑，创新司管着一间公司的“增长”之矛。在熊彼特的经济理论里，循环之流中的企业本质上根本不曾有过利润，利润只在“创新”的那一刻瞬间产生、并瞬间消失。太有深度。上述20%当然不能与上上述的80%割裂开，不顾8而贸然加2，叫做舍本逐末；只顾8而忘乎所之之2，市场在下一个路口必然淘汰你。相伴相生。此二者即企业所卖的东西，是基本盘。企业是什么的涵义，应该也在其中。

在大千商业世界，几乎很少有“不同”存在。你以为的不同只是你以为而已，除了少量一些领域如芯片外，模仿复制理论上都不难，且具有相当一定的价值意义；即便如芯片，也从不曾确定为不可模仿。
所谓“不同”，是深耕以上企业基本盘，挖掘产品和品牌的独特卖点，将购买理由翻译为品牌语言的过程，根本目的是降低客户的选择成本和学习成本。这是纯粹的营销学问题。不同，不是凭空捏造，更不是造词画符，它翻译自对企业所“卖”之物的深刻洞察。

这部1912年首版的书着实是太~难啃了，却实在是香喷喷。
“熊彼特凭借《经济发展理论》将经济学从古典时代带到了现代，并且几乎是凭一己之力”这是译者的评价，我赞同不了，因为读不了那么深刻。但好书的好就在于此，浅薄者浅尝亦有益。