对标管理在建筑企业工程项目成本要素管控中的应用

2020年8月，国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），将对标管理作为进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业的重要手段，这充分说明了对标管理在提升企业管理水平和核心竞争力方面的作用日益显著。同时，通过大量的实践应用证明，对标管理在解决企业内部管理不对称、不均衡方面的问题也具有着积极的意义。目前对标管理在建筑业的应用已经较为广泛，我国一些大的建筑企业集团也都将对标管理作为加强企业内部管理的重要手段之一，其内容涵盖了企业管理的各方面，本文将重点阐述其在工程项目成本要素管控方面的应用。

本文内容包括对标管理的分类、对标管理的方法及实施流程以及对标管理的应用等3个方面，结合主材采购价格对标分析的案例着重讲述对标管理在建筑企业工程项目成本要素管控方面的应用；即通过构建对标体系，展开对标分析，实施对标管理等步骤，将工程项目成本要素价格的管控水平转化为可量化、可对标的数据指标，通过项目、企业、集团间的数据对比分析，寻找管理差距，制订改进措施，提升管理 水平。

1??对标管理的分类

对标管理根据对标范围的不同主要分为：内部对标和外部对标。

目前建筑集团间的项目成本管控模式及相关考核体系存在较大差异，因此各集团间成本管控指标数据的通用性和规范性较差，加之各建筑集团都视项目的成本数据作为企业的商业机密，所以获取该类数据的难度较大、准确性也较低。因此应用较广、操作性较强的还是集团内部对标的管理模式，本文主要讲述内部对标模式。

2??对标管理的方法及实施流程

2.1??对标管理体系的构建

对标管理体系的构建包括确定对标管理的对象、范围及内容。

2.1.1??确定对标管理的对象

若对标管理是在建筑集团内部进行，则对标管理的对象是集团内部各建筑企业；若对标管理是在某建筑企业内部进行，则对标管理的对象应当是建筑企业内部各工程项目。

2.1.2??明确对标管理的范围

对标范围可分为时间范围和空间范围，时间范围是指对标管理的周期和频次，空间范围则是指对标管理的区域。一般约定对标管理的时间范围为月、季度、半年和年度；空间范围可分为北京区域和外埠，而外埠又可以按行政管理区域或市场集中区域划分为若干个区域。

2.1.3??对标管理的内容

内容则应当围绕本文的主题，即对工程项目的成本要素管控水平进行对标管理，具体包括开展对标分析和对标分析成果的应用。

通常对标管理工作应当满足以上对象、范围和内容3个要件。如对某建筑集团各企业间北京地区项目的工程2018年上半年项目成本管控情况进行对标 管理。

2.2??对标管理的实施内容

对标管理的核心工作是对标和管理，即通过对建筑集团各企业间、项目间成本要素管控水平的对标，查找出差距和不足，剖析深层次的原因，制订后续整改措施，缩小管理差距，提升整体的管理水平。

2.2.1??选取对标的指标数据

对标的指标数据是成本要素类指标，应当从工程项目成本管控工作中挖掘和选取，要具有代表性。

目前的成本要素类指标则按照工程项目成本归集的原则，分为人工费指标、材料费指标、机械费指标、现场管理费指标等。

2.2.2??确定对标的标准

“对标”顾名思义就是要选对标准，内部对标主要是科学合理地确定项目、企业间的对标标准。

2.2.2.1??确定项目间对标分析的标准

对标分析的标准应当遵循适用性强、口径统一的原则。以成本要素类指标中材料费指标对标分析为

例，如钢材采购对标分析时，如果选取的标准是按照实际采购价格（元/t）为标准进行对比的话，受到项目实施时间、地域、材料规格的差异，而无法准确地判断采购价格水平的高低。

如A项目2019年1月份钢材采购价格为4?500元/t； B项目2019年8月份钢材采购价格为4?300元/t，看起来B项目的钢材采购价格低于A项目；但是1月份的市场行情整体价格就偏高，而且A项目买的是直径18-22的Ⅲ级钢，B项目买的是直径12-16的Ⅲ级钢，因此就不能简单地说A项目的采购管理水平低于B项目。

假设把对标标准设定为北京地区项目按“兰格钢铁网”工地采购价，外地项目按“钢铁网”为标准；要求所有项目采购钢筋合同单价均按照采购当日的“网价”进行折算。并用折算后的价格进行对标，就可以消除采购时间、地域、材料型号之间的差异，相对准确地判断出项目间钢筋采购价格水平的 高低。

同理，如果对标分析商品混凝土的采购价格时，如果简单地比较两个项目间的商品混凝土的采购单价，也容易出现上述类似的问题，假设选取同一规格型号的商品混凝土如C30（不含泵送费和外加剂）的采购价格，并将采购价格按照与当期当地城市主管部门颁发的造价信息的C30单价进行折算，折算出的相对价格，称为“可对标价格”（或称“对标价格”）。将这些对标价格进行对比分析，就容易对比出项目间商品混凝土采购价格水平的高低。

2.2.2.2??确定企业间对标分析的标准

如果项目间的对标标准是直接衡量同一企业各项目间的成本管控水平的标尺，那么企业间对标的标准则应当能衡量出企业整体的成本管控水平。企业间对标分析的标准一般是各项目成本管控水平的平均值，计算平均值时既要考虑“价”，也要考虑“量”的因素，通常用各项目的加权平均对标价格作为企业的对标分析标准。

如X企业有2个在施项目A和B，其中A项目钢材采购价格为“兰格网工地价下浮100元/t”，合同采购数量为2万t；B项目钢材采购价格为“兰格网工地价下浮150元/t”，合同采购数量为1万t；则X企业的平均采购价格为–116.67元/t，即“兰格网工地价下浮116.67元/t”。

如甲企业钢筋加权平均采购单价为“兰格网工地价下浮150元/t”，乙企业钢筋加权平均采购单价为“兰格网工地价下浮100元/t”，则可以大致判定甲企业的钢筋采购价格要低于乙企业，采购管理水平相对 较高。

通过以上2个实例说明，可以将每一个工程项目成本管控指标都归纳总结出一个相对公正、科学的对标标准，将各项目的指标数据按照同一标准折算成“对标价格”，用对标价格进行对标分析，判断出各项目间对该项指标管控水平的高低，同理用加权平均的对标价格可以判定出各企业间该项指标管控水平的高低。

2.2.3??对标分析

对标分析包括对数据分析和原因分析。

2.2.3.1??数据分析

数据分析包括横向分析和纵向分析。横向分析是指同一时期不同对标单位之间的对比分析。如某集团2018年度，各企业间钢筋采购价格管控水平的对标 分析。

纵向分析是指同一对标单位不同时期的对标分析，包括同比分析和环比分析。

可以看出，横向分析主要分析各对标单位间的管理差距；纵向分析主要分析同一对标单位的管理变动趋势。

图1和图2是X建筑集团2019年度各企业北京地区项目混凝土和钢筋的采购价格情况，从图1、图2 中可以看出，集团和各单位2018年度、2019年度，平均价格及变化情况以及平均采购价格最高和最低的企业，曲线起伏越大，代表各单位的价格差距越大。

图1??X建筑集团2019年度混凝土采购价格情况

图2??X建筑集团2019年度钢筋采购价格情况

2.2.3.2??原因分析

根据数据分析的结果，可以判定出各企业间、各项目间成本管控水平的高低以及变动趋势，那么接下来就要查找问题产生的原因。原因分析时应当充分结合当期当地的市场情况，剔除不相关的影响因素后进行深层次的原因剖析。

例如，某建筑集团对2017年度和2018年度各企业间北京地区项目的商品混凝土采购价格进行对标分析，按照C30实际采购价格与北京市造价信息的价格的差作为对标价格。2017年度该集团商品混凝土采购平均对标价格为造价信息价下浮70元/m3，2018年度平均采购对标价格为造价信息价下浮50元/m3， 如果按照数据分析结果，该集团商品混凝土平均采购价格上涨20元/m3，采购管理水平下降。但是在2017年3季度时，北京市造价管理部门根据混凝土价格波动较大的情况调整了商品混凝土的造价信息价格。原来的造价信息价格普遍比市场实际采购价格高出60元/m3，调整后的造价信息价格平均比市场实际采购价格仅高出30元/m3。也就是说，对标标准的基准线发生了较大变动，所以不能简单地说采购价格上涨，而应剔除掉这一因素再去对标，采购价格还是同比下降10元/m3，实际采购的管理水平还有所提高。

以上案例主要是对成本要素中较有代表性的钢筋、混凝土等主材类的指标进行对标分析，其余的人工费、周转材料费、现场管理费、安全文明施工费等成本要素指标都可以按照其成本发生、归集的规律确定统一、科学的对标标准，折算成“对标价格”进行对标分析。如人工费可以按照定额工日单价对标；周转材料可以分住宅和公共建筑等类别按每m3建筑面积单价进行对标；专业分包按照收入和支出的盈余比率进行对标；现场管理费和安全文明施工费可以按照费用与产值收入的比例为对标标准等进行相应的 对标。

3??对标管理的应用

对标管理的应用是对标分析成果的转化，也是提升管理的改进措施，是对标管理的最后一步，也是最关键的一步。通过对标分析，可以明确自身存在的管理差距和差距产生的原因，并针对这些不足，制订相应的整改措施，明确责任目标，总结经验，复制成功的管控模式。如某集团持续开展了多年的内部对标分析，针对工程项目成本管控中存在的若干问题，制订了如下相应的管理措施。

3.1??人工费

改善劳务分包的模式，从原来的定额工日单价承包和平米包干承包改为推广工程量综合单价承包，有效解决了“包而不死”和“结算扯皮”的现象。

3.2??材料费和机械费

推行大宗物资、设备各企业集中招标采购制度，借助开放式的网络平台实行网上公开竞价的方式，大幅降低了主材采购、机械设备采购（租赁）的价格。

3.3??专业分包

通过对“专业分包盈余率”的持续对标，强化了专业分包的价格和结算管理，对甲方指定分包提高了平均的总包管理费率。

3.4??现场管理费

贯彻项目承包责任制通过制订责任成本核定项目部用于本工程的管理费支出总额，合理、动态地安排现场管理人员数量，提高管理人员在各项目间的使用效率，同时减少各项非生产性支出。

在制订上述管理措施后，该集团持续在每年年中和年底对各建筑企业的人工价格、主材采购价格、专业分包盈余率和现场管理费消耗水平进行对标分析，同时在集团公司的影响下，各企业对所属各项目的成本要素管控水平进行对标分析，促使其自主加强管 理，挖掘降低成本的途径。通过近5年左右的时间，使上述成本要素价格逐年降低，且各企业间、项目间差距逐步缩小，项目自主降本创效的积极性大大增强，逐步体现出对标管理在工程项目成本要素管控中的效果。

4??结束语 

施工企业的生存之本在于提升项目管理水平，降低项目成本，最终取得经济效益。本文通过对主材采购价格进行对标分析的案例，充分说明，通过对标管理提升建筑企业工程项目成本要素管控水平是有效的。同时，这种促进管理者主动地降本创效所带来的效果也是其他管理办法、措施所不能比拟的。

本文仅选取了项目成本要素中具有代表性的钢筋、混凝土等两大主材的对标管理的实施过程进行了分析和论证，而对人工费、大型机械费、专业分包和现场管理费等其他成本要素的对标方法仅进行了简单陈述，如何对各成本要素进行全面的对标管理，还需更进一步地探讨。