即时成本：雾里看花与水落石出

首先，更正一下我在前面文章中提到的成本管控的四个阶段观点即：1.标前成本测算；2.责任/目标成本测算；3.即时总成本核算；4.最终成本核算。该观点在精细化标前成本测算系列文章和标前成本测算的七个重要环节一文中有体现。

（ 图一 ）

最近审视这张思维导图，做了些调整、改版更新，改版的原因，主要是我最近悟到几个字：“ 成本即数据 ”，改版的导图如下：

（ 图二 ）

改版后的四个阶段： 1.标前成本测算；2.责任成本测算；3.目标成本测算；4.最终成本核算。 即 三测算一核算 。 之前考虑到公司对项目的责任成本下达后，项目应该第一时间制定实施期间的商务策划，并形成项目的目标成本测算，这两个时间点比较近，对项目来讲目标成本是对责任成本的分解优化，两者有很强的关联性因此并入一起考虑，为了突出下 即时总成本 核算的重要性，将即时总成本单独作为一个阶段。新版的导图站在数据分析的角度去看，三测算一核算是指导 动态成本 的四个重要数据集，这里的动态成本是通过 即时总成本分析 来实现的。而动态成本的管控主要发生在履约期间，只有通过认真务实的即时总成本分析，才能达到发现成本偏差，及时调整策略，防范风险。

严格的来讲，公司的责任成本测算和项目的目标成本测算，应该在项目启动前或项目进场的初期完成，如果项目都进行一大半了，再去做这两个测算，就失去的其指导意义，也势必影响项目的激励机制，也将影响即时总成本的采集与分析。

而 即时总成本分析 介入 项目目标成本 与 最终成本 之间的 中间数据集 ，可以理解为在项目运行某个时点的 成本数据切片 ，通过这个数据切片分析项目是否存在病理，以制定相应的“治疗”方案。至于在哪个时间点进行“切片”，切片的频率多少合适？我认为，项目的即时成本分析与项目商务团队的 动力、精力、能力 等强相关。先说 动力 ，如果公司有相应的激励机制，一般会按阶段，如基础、主体、装饰装修等大的节点，达到阶段目标的话会有履约过程奖励，为了拿到奖励，项目肯定是有动力去做阶段性成本分析的，这个阶段性成本分析如果是单纯的为了分析而分析，站在项目利益的角度，肯定是为了先拿奖金，至于数据的真实性如何去核实？公司是否需要认真的参与阶段性成本数据分析与审核验证这些数据的真实性？我们常常看到报道，上市公司数据造假，那么，从项目自身利益考量，如果我是项目经理或者商务经理，阶段性成本分析“我让它盈利就盈利，我让它亏损就亏损”这种心态，必然导致瞒报隐形亏损，报喜不报忧，导致最后项目最终成本核算阶段“爆雷”。再说 精力 ，在现有企业的管理水平上，基于成本数据散落于公司相关部门与项目各个部门之中，部门之间的壁垒、数据统计的方法与口径等等都将影响数据收集、整理、分析的效率，可以说一个中大型项目，想要做好一次成本分析，起码需要2-7天的时间，将占用商务经理与业务主办大量的时间，如果频率过高，将会影响项目商务正常的工作，如果频率过低，项目的成本管控可能失控。如果我们提高管理的水平，打破部门壁垒，打通成本数据的归集方法与口径，通过先进的数据分析平台（优质的成本管理系统也许有一天会出现），理论上可以做到 每天成本数据 切片，也就是每天的即时成本数据能实时动态的展现。至于 能力 ，阶段成本分析涉及到成本归集的理念、思路、方法，同时要打破部门的壁垒还需要与公司财务部门、项目物资部门等等相关部门的沟通、协调，对商务经理及业务骨干的要求还是比较高的，需要有清晰的思路，还要有不同的路径做数据验证以保证准确性与真实性，否则，偏离太大的话，会导致数据失真，辛辛苦苦做完即时成本数据分析，却不能指导项目商务决策或者导致错误的决策而得不偿失。

为什么要拿 即时总成本数据 作为分析的目标，而不拿项目 即时发生累计成本数据 作为分析的目标？大家都清楚，成本数据分析要统一对比的口径，如下图三，随着时间的推移，我们需要统计实际发生的累计成本（图三中的实际曲线），还要将目标成本分解到当期预计目标累计成本（图三中的计划曲线），再将这两个数据与业主当期的产值月报（预计当期累计收入）做对比，形成三算对比。但这里面存在几个问题， 首先是库存的问题 ，举个例子，假设钢筋预计收入总量15000t，责任成本14500t，目标成本14000t，现场已经进了8000t钢筋，但当期报产值上报7500t，而现场实际绑扎上去了6500t，有一部分是未加工好的，有一部分是加工好的半成品，到底三算中采用哪个量进行分析呢？这将导致大量的现场盘点以及出现类似问题导致出现纠结的因素，导致分析受干扰的变量变多，加上要拆分预期累计成本导致工作量加大。

（ 图三 ）

与其这样，我们可以换一个思路，从始至终都采用 预计总的收入 与 预计总成本 作为对比口径。收入以预计总收入作为目标，假设总某项目签约为总价合同，合同额为1.2亿，A公司中标后，公司给项目部下达的责任成本为11500万元，随即项目第一时间做好了商务策划，并制定项目的目标成本为11000万元，动态成本/预计总收入对比柱状图详见图四。

（ 图四 ）

因为是总价合同，所以预计总收入相对来讲比较好盘点，预计总收入=合同总价+变更&现场签证±奖罚条件±索赔-违约等等，为了数据模型方便易懂，不考虑奖罚条件、违约、索赔及其他因素，每个季度增加变更与现场签证费用预计为每季度增加50万元，到项目完工的地11个季度，累计预计总收入为1.25亿，而结算时超出了预期，为1.28亿。对于变更与签证的确权，实务中往往不是那么的顺利，因此预估这部分收入的时候，也得考虑一定的技巧，可根据实际发生成本与心理价位预估未与发包方确权的变更签证数据，有些报送虚高的变更签证，得打去一定的水分再预估收入，导致预估收入偏高，也不可能太过保守导致项目的成本数据难看。

即时总成本在项目启动前期，预计的即时总成本为1.1亿元（项目目标成本视角），这个时候，我们看整个项目的最终成本，基本上全是基于预测的数据，这个时候，项目的最终的成本如同 雾里看花 ，谁也不敢保证项目的最终真实的成本能如同预测的那样确保盈利，一个项目在运行过程中，叠加的可变量因素太多了，一不留神就可能将预期利润非常好的项目跌入成本的深渊 。项目进场后，根据整体进度做好发包计划，根据发包计划做好招采工作，随着项目的推进，招采工作按部就班的进行。所以，对于劳务分包、专业分包、物资供应、机械供应等，在招采计划未实施前，其数据是 预测状态 ，可以沿用目标成本的数据；在招采完成中标通知书发放，签约后，签约合同价（一般为综合单价）便是一个比预测更接近真实成本的数据，我们可以以复制一份目标成本的测算数据，在此基础上做即时成本的更新迭代，将该系列 分包签约合同价 代入到目标成本测算数据中；在项目履约过程中，某些签约分包可能会提出一些现场签证、索赔、涨价的诉求，这个时候是另外一种状态，一种相对不利的状态，举个例子，比如土方挖填分包目标成本测算价为150万，而实际发包后签约价为140万，但施工一半后，该分包以现场有局部出现淤泥，要求淤泥价格调整合同单价，导致合同总价预计达到180万，如果正巧我们在这个时候做数据切片分析（动态成本分析），那么按照最不利的原则，我们是要酌情考虑将土方的成本，做一定的评估后，基于与对方的谈判，观察与评估，预计160万能买单，这个时候我们就需要将土方分包的总价按照160万元计入当期的动态成本分析中，同时还得考虑收入这块是否能找发包人索赔等等，这便是该项分包成本第三种状态 实时成本状态 ；最后便是结算状态，同样以上面的土方分包为例，假设最后该土方分包结算金额为165万，这个时候，该分包的成本便算锁定了 水落石出 了，待到下一期做数据切片分析的时候，便可以将该分包的结算价代入动态成本中。

通过 抽丝剥茧 的方法，把一个个分供方的这四种状态下他们的预计成本到结算价完毕，随着项目的推移，越往后期，项目的成本情况越来越清晰，越来越接近成本真像。上面的只是一些简单的案例，但在实际的操作中，可能还得叠加项目现金流的影响、进度的影响、气候条件的影响等等诸多因素，再加上项目的管控手段（尤其是对物资的管理），肯定不会像一个相对单一的分包那么简单，但通过改变工作方法，是可以实现从微观（单一分包），到项目整体宏观（数十家分供方）的成本数据的分析与管理的。

还有些费用，是相对比较稳定的，如管理人员工资、行政开支费、水电费用等等，这些数据需要财务的配合方可拿到，可以在数据切片时间，以当前月前一个月的总数做一个评估，前面发生的是真实的数据，后期发生的数据是根据前几个月的平均值进行预测，同样的道理，这类数据，随着进度的推移，越往后，真实数据占比越大，预测数据越来越小，其误差率也会越来越小。

即时总成本分析 其实就是对成本数据的预测 、盘点与分析，这个过程是从雾里看花，到水落石出的过程 。我们常常强调四算对比，即合同收入、责任成本、目标成本、即时成本的四算对比分析，但真正重要的其实是其中的两算，一收一支，分别对应图四柱状图中的预计业主总收入，和预计即时总成本支出， 只要抓好了这两算，通过开源节流实现项目的利益最大化 ，两算的差值越大，意味着项目的利润越好，那么责任成本和目标成本夹在这两条曲线中间，无论从公司还是从项目角度，都是双赢的状态。

上面简单的给大家分析了即时成本分析的整体逻辑和思路，但真正在项目上实施还是需要一定的方法、手段与技巧，这些工作完全可以利用Excel完成，但因为数据量较大，逻辑关系复杂，涉及到后期成本的预测，因此还是需要一个比较成熟的有经验的商务人员主导这份工作，也需要大量的精力整理与分析数据之间的逻辑关系。期望有一天，我们成本精算过程中能遇到优秀的数据分析师，只需要打通公司部门与项目部门之间的数据接口，实时更新各部门数据的状态，大幅提高数据分析的效率，实现每日实时成本的更新与汇总。