战略分解，任重而道远

战略规划是各公司在“十四五”期间的重要方针与发展目标，是整个公司所有部门、单位以及员工共同努力的方向。但是， 如何把一个较为庞大笼统的公司战略规划拆分到每一个单位与部门，是需要有一个科学合理的路径与方式的， 因为这不仅仅是单纯的任务分配或者指标分配，而是需要进一步通过合理的指标设计、路径规划、时间规划，来有序、有效地达成的。同时，要注重可落地的实际操作性，否则就会出现比如所有部门与下属单位的战略行动计划合并在一起无法达到总体战略规划的预期目标，或者各战略行动计划之前形成了一些目标互斥、资源互斥的情况，导致在落地实施的推进过程中存在一定的困难，这些都是我们需要去避免的。 

战略规划可以通过管理内容、管理层级与时间周期进行层层分解，从而形成便于执行落地的行动计划（图1）。 按照管理内容细分， 就是按照公司各职能条线进行划分，将战略规划的内容按照工程企业的管理条线进行分配，形成各自的战略发展主题； 按照管理层级细分， 就是以公司三级管理的层级进行细分，从公司总部到下属单位再到各项目部，有侧重、有选择地将战略任务分配到各个层级，保证各层级在未来五年的发展过程中是与公司总体在同一个赛道上，工作也是处于饱和的状态； 按照时间周期划分， 就是如何把战略规划的要求分配到这五年中，整体的目标应该是循序渐进，工作完成情况也应该是层层递进的。

图1 战略规划分解示意图

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战略分解路径实现

整体战略规划的划分方式具体到过程中的路径应该如何实现呢？这里拿商务成本管理举个例子（图2）。在各公司的“十四五”战略规划里大多会提到降低成本，比如说管理成本、采购成本、资金成本等等，这些其实就是基于公司总部的期望订立的初始目标。那么分配到各个部门以及下属单位后管理者应该去考虑些什么呢？首先可以通过现状的对比来进行目标差距分析，期望设定的成本管控率是在多少？现在的成本管控水平是一个什么样的状态？这些都是需要去寻找的差距，因为只有存在差距才有发展行动的具体实施路径。 在通过差距分析与可行性分析之后，管理者可以确定一个可完成的战略目标， 比如五年之内，公司的竣工结算项目利润率要达到多少？在建项目的策划利润率要达到多少？还有钢筋优化率、采购效益率、成本确权率等方面。在确定目标之后，就可以在合理范围内制定实施路径了，比如如何优化采购方式？如何强化二次创效？如何降低管理成本？最终汇成为全公司的成本管控战略行动计划。这整一套流程是需要始终由上至下与由下至上相结合的，保证公司战略与分支战略的统一与协调。

图2 商务成本管理框架

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专项战略行动计划制定

职能类战略行动计划制定，就是公司各部门涉及到的职能条线的专项行动计划，主要包含三块内容： 第一部分是内部现状分析， 其实就是目标差距分析与可行性分析，内容上可以较为精炼，因为公司整体的内部发展现状其实在整体的战略规划中已经有详细的体现了，各职能条线只要梳理出现在存在的差距与不足即可； 第二部分是发展目标， 对应到各职能条线期望在未来五年做成什么样子； 第三部分是支撑举措， 对应着上一部分提到的我们为完成目标该怎么做，主要通过管理提升、能力提升、资源配置这三个方面去描述支撑举措。

图3 职能类战略行动计划

在图3中“怎么做”部分， 首先需要明确的是，在某一职能条线下如何根据公司的内部现状和整体战略规划确定战略主题。 战略主题是比较大的一些方向，比如在市场经营方面，战略主题可以是如何拓展省外市场布局、如何提高招投标效率、如何优化我们的投资结构；再比如在工程管理方面，战略主题可以是如何优化履约工期、如何优化技术管理、如何进一步强化生产安全监督。这些战略主题都是需要围绕公司的“十四五”规划来延伸和拆解的，所有的战略主题合并起来也是能够看得出来是方向一致，而不是东打一枪西打一枪。

其次，公司需要将战略主题细化成战略路径，战略路径分为短期和中期， 对应着公司在这五年时间里面，先要做什么提升，而在发展到一定阶段之后公司又可以做什么提升。

最后，将战略路径细化成非常具体明确的提升举措， 包括预估投入时间、工作目标和范围、工作要点与建议以及主要交付与产出，这个是最基层的执行计划。要做到公司所有员工一看到提升举措就能够知道现在开始着手能够做些什么、需要在什么时候完成、需要有什么样的产出成果。

以上这一系列流程就构成了战略分解的闭环逻辑，保证各条线在完成最基础的执行计划时是能够对应上设定的战略主题和战略路径的，进而为实现总体战略规划提供一个正向支持，也保证一个较为宏观的、大政方针的战略规划有落地的抓手和路径。

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以人力资源管理为例

笔者以人力资源管理为例子，简单介绍如何通过战略分解形成部门条线的战略行动计划。

首先，将A公司的“十四五”规划中关于人力资源管理的相关内容提取出来， 包括人均营收、员工数量等指标要求，同时也包括了“以业务为导向，深化人才队伍建设”、“完善分配激励机制，持续优化薪酬福利结构”以及“健全人才培养机制，创新人才评价体系”等发展要求。接下来就是根据以上内容提炼战略主题，以“以业务为导向，深化人才队伍建设”为例，可以将其拆解成为以下战略主题：人才引进、人才结构、后备人才选拔与培育、人才梯队设置、人才库建设。这些就是人力资源管理在这个发展要求下可以拆解、制定出来的战略主题。

其次，在确定好战略主题之后，公司如何去规划战略路径呢？ 可以从以下角度进行思考：结合战略主题的目标、关键成功要素，思考能够实现战略主题的工作要点；结合战略主题的阻碍因素、促进因素，思考如何克服阻碍，借力优势；战略路径需要比战略主题更加明确具体，需要有明确的动作或行为来表明战略主题的具体内容。例如A公司在“深化人才队伍建设”的发展要求下提炼出了“人才引进”的战略主题，在这个战略主题下，如何去规划战略路径？公司可以通过较为明确的动作或行为来表明战略主题的具体内容，比如在人才引进方面侧重高端人才队伍建设，加强工程技术类人才的引进力度，或者在人才引进方式上通过探索合作型和动态型人力资本配置，形成劳务派遣、人力资源外包、业务流程外包、共享员工等灵活合规的社会化用工形式，或者在校企合作上形成一套具体的做法。

最后，在这些短期的战略路径实现之后，公司在中期战略路径上就可以进一步提出明确的指标， 比如人才结构最重要达成什么样的比例，每年的人才引进要形成什么样的规模等。但是切忌不能在短期内就提出这样的大指标大要求，不然会本末倒置，难以下手。

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结语

战略分解是一个非常必要的步骤，能够将公司集团管理意志有效落到实处，保证发展能够拳拳到肉，但是，这也是一个非常具有挑战性的过程。

战略落地的关键在于，能够支撑公司战略和业务目标， 可以从上而下进行垂直分解，将集团的经营目标分解至各分子公司，分子公司目标分解至各个部门，各个部门目标分解到每个岗位，保证目标的垂直一致性。 同时，战略落地也要能够支撑业务流程， 在企业经营的大部分活动中都需要多个部门的协同合作，关键核心目标需要建立起部门间的连带责任和协作关系，从而保证目标横向一致性。此外，指标选取应均衡考虑，并体现部门责任，指标责任分解要保证下一级目标对上一级目标的承接，保障最终的责任落实。

战略分解任重而道远，是每个企业的一门关键的必修课。