建筑企业不同业务模式下的组织管理

建筑企业作为建筑业这个“被动行业”的载体，在复杂的宏观因素影响和企业自身发展需求下，组织的能力建设与运行效率提升正成为企业面临的重大挑战。规模迈上新台阶，业务分布遍及海内外，业务转型令企业经营的领域越来越多，建筑业务价值链被不断拉长，多种挑战下使得建筑企业在不同业务模式下呈现多种不同的组织形式。

包清工

包清工来源于家装行业，也称为清包或者清包工，是指业主自行购买所有材料，找装饰公司或装修队伍来施工的一种工程承包方式。

建筑市场日趋完善、业主越来越专业化，对建筑企业的施工质量和服务水平要求越来越高，建筑企业为了适应市场需要，就必须改变以前的总分包模式，走专业化管理，降低成本、减少投入，但同时劳务市场存在管理混乱和透明度低等现象，建筑企业对劳务市场的运作规律并没有深入的了解，而且掌握的资源也够丰富，跟随的劳务队伍不能满足市场需求，这时便需要建筑企业在大型施工项目中，推广包清工和小班组作业管理模式。

需要注意的是，清包人员往往存在归属感不强、质量意识淡薄、施工质量达不到技术规范和文件要求等问题，一般需要对其设置责任工程师、专职队长和技工、普工等岗位加强管理。同时，采用清包工形式时，项目部管理人员不仅需要对关键生产环节进行把控，而且需要加强对清包管理人员的投入和培养，工作范围与总分包模式相比明显加大。另一方面，在国内建筑市场日趋激烈、建筑企业纷纷走向海外的情况下，考虑到海外成本、用工风险以及当地营商环境等，包清工形式可以将一部分风险转移，成为了大多数中型建筑施工企业进入海外所尝试的最直接的承包方式。

施工总承包

施工总承包一般包括土建、安装等工程，原则上工程施工部分只有一个总承包单位，装饰、安装部分可以在法律条件允许下分包给第三方施工单位。传统施工总承包业务逐步规范为标准化的三级组织“法人总部-区域分公司-项目部”形式，实行“总部监督、部门协助、授权管理、全面负责”的管理关系，这是大型建筑总包业务的经典模式，在三级组织框架的基础上，需明确不同层级之间的定位，设计责权利和流程，做好配套的管理体系，形成一套标准化程度比较高的管理体系。

通常情况下，基础设施项目多为施工总承包项目，例如城市轨道交通建设项目通常建设线路为数十公里，建设成本高，投资金额大，一公里城市轨道交通建造成本高达4-6亿元，涉及的工程技术繁多复杂，受环境制约影响因素高，且社会影响力巨大。传统上城市轨道交通建设单位为了保证对建设阶段的控制力，通常采用施工总承包模式进行施工招标，进行业务线条的垂直式管理（如图1）。

图1 南京地铁X号地铁小标段施工

总承包项目结构图

工程总承包

工程总承包模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设计的完美结合，曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。

我国于80年代初开始推行工程总承包和项目管理工作。1987年四部委发出《关于设计单位进行工程总承包试点有关问题的通知》，成立12家试点单位。相较市政和民用建筑，石油、化工、电力领域成为国内工程总承包市场的先行者。经过20世纪初的快速发展，我国在水电、建筑、石油、石化等行业相继采用了EPC模式。2016年以来完善立法、全面推进。2019年住建部和发改委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，我国工程总承包模式已成为实质上的主流建设模式。根据勘察设计协会《2019年全国工程勘察设计统计公报》数据显示，工程总承包新签合同额合计4.6万亿元，与上年相比增加11%，多年保持两位数的增长速率，其中，房屋建筑工程总承包新签合同额2万亿元，市政工程总承包新签合同额6521亿元。

在国家加速推进工程建设组织模式改革的背景下，工程总承包业务成为众多建筑企业在“十四五”战略规划中需要考虑发展的重要业务。工程总承包的发展，不仅有效促进建筑企业业务价值链的延伸，开展全专业的项目管理，提供设计、采购、施工一体化服务，而且推动了建筑施工行业和勘察设计行业的融合，加速企业的转型发展需求。

总结我国转型较早的化工行业勘察设计企业，多数采用以下三种组织形式：以项目管理为中心，所有业务活动围绕工程总承包项目开展；以专业部室为基础，专业项目管理部负责项目具体业务管理、专业职能部作为后台支撑；实行项目经理责任制，公司和项目签订责任书，对项目下达目标并进行考核，项目经理对项目经营管理有较大权利。在典型的工程公司组织模式下，公司集中经营、项目统一管理，更适用于工程总承包项目。

然而，对于当前多数土木工程建筑企业，由于其业务特点和工业工程领域存在很大差异，并且这些行业的勘察设计企业大多实行院所两级的分散经营管理模式，在开展工程总承包业务时，也有不同的组织形式选择。在目前的实际应用中，多数建筑企业表现出以下四种组织形式：一是成立工程总承包事业部，集合工程总承包相关业务资源，作为生产部门全面负责实施工程总承包项目，这种模式适合工程总承包项目相对较少、项目管理经验较少的企业，通过集中实施快速积累经验、培育能力；二是以工程总承包事业管理部的形式对工程总承包业务实行抓大放小，大项目由事业部负责实施，小项目鼓励项目自主实施，事业管理部提供支持和指导，该种模式可以作为过渡阶段的组织选择；三是以工程总承包管理部形式，职能部门负责业务管理体系建设，并对企业所有的工程总承包项目的实施进行监控，对项目进行统一管理、制定目标与考核，二级部门负责工程总承包业务的具体开展，该种模式下管施分离、责任划分清晰，需具备一定的项目规模和项目管理经验及人才的积累；四是纯工程公司的组织形式，工程总承包业务相关职能融入公司各业务部门。