深度解读：华为数字化转型思考与实践

数字化转型是技术驱动下的业务转型。

数字化是转型的开始，业务模式适配新技术是转型的主战场，一旦业务模式适配完成，会激发出大量的业务创新和商业创新，这是转型的成果。

所以说，数字化转型只有开始，没有结束。

企业在布局数字化转型时，面对各界不同声音，要回归企业的经营本质，从“降本、增效、创收”等企业核心目标出发，思考如何选型，如何实施。

下文将从 为什么转、转什么、如何转 等方面展开华为对于数字化转型的探索。本文共计3456字，预计阅读12分钟，请耐心阅读，一定有所收获。

1、“云化”是华为实现数字化的革命性节点

华为2010年之前属于信息化时代，2010年开始全面云化，2015年正式提出数字化转型。

所以实际上华为经历了先信息化、后云化、再到数字化的发展历程，“云化”是华为实现数字化的革命性节点。

信息化区别于数字化的根本点是事后记录，事后把一些重要信息通过人工的方式，录入到系统中。

这个过程里，有个人为的对数据进行提炼和加工的过程，这种人工提炼和加工数据的采集模式注定了数据会有缺失和变形。

因为每个人对客观世界的理解不同，其提炼和加工数据的方式也会有所不同，采集和录入的数据就会千差万别。这是信息化时代，数据不全面、不准确的根本原因。信息化时代的数据采集方式注定了这个结果。

而数字化则强调如实、全量、全要素的记录，也就是把数据最原始的状态，一字不落、结构不变的录入到系统中。这在华为看来是数字化和信息化最本质的区别。

那么，为什么不从一开始就进行全量全要素的数据采集，直接进入数字化时代呢？因为技术条件限制。信息化时代受硬件条件限制，就算是用最好的IBM小型机、Oracl数据库，对数据的处理量都是有限的。

一般数据量到达“亿”这个量级后，运算速度都会急剧下降，更不用说百亿千亿级的数据秒级响应，这在传统IT架构下是不可想象的。

由于信息化时代没有对海量数据进行处理的能力，只能人为选择有价值的部分信息进行采集和处理。

正是云化技术突破了这个瓶颈，成为了数字化技术在推进过程中的革命性节点。

云化技术的核心特征是资源池化、按需配置、弹性扩容，它打破了计算的能力边界，建立了数字化转型最重要的技术基础。在云化架构之上，存储、计算、网络的处理能力被全面释放，为高速处理全量全要素数据带来了技术可行性，从而引爆了数字化时代。

华为为什么会在2015年提出，“我们现在是走进了一个数字化的时代”呢？

正是因为华为在2010年到2015年间，实现了IT基础设施云化，构建了大数据资源池，突破了华为计算能力的天花板，做到处理万亿级别数据时，依然可以秒级响应。

2、数字化激发了生产力的活力

为什么大家在信息化时代经常会提到数据不真实、不全面、时效性差呢？原因在于作业过程和数据采集这两个现场是分离的。信息化时代，员工的工作需要做两遍，先去做事，再把数据录入到系统中。而数字化时代就是要把二者合二为一，在工作的同时，数据也直接进入到系统，这个是数字化时代的关键特征。

所以大家会感觉很多互联网公司所爆发出来的创新能力和生命力，以及其他的运作效率都是特别超前的，原因就在于它本质上从开始就是一个全量全要素的数据采集公司，无论淘宝、美团、饿了么、滴滴，这些企业的作业现场和数据产业从一开始就是统一的，所以在过程中产生的数据是真实的、全面的、准确的，这也使得企业从这些数据中提取出来的结论真实、及时、有效。

3、数字化已经成为时代趋势

很多人问，企业为什么要做数字化转型？我认为数字化转型不是主动选择，而是时代助推的被动接受。

企业如果想在未来得以生存，就必须顺应时代，做好数字化转型这件事。如果不把自己从普通人变成超人，把数字化这种新的能力注入到企业基因中去，就不能在下一阶段的竞争中胜出。总结来说数字化已经成为了这个时代的趋势，我们必须迎接数字化浪潮下带来的挑战与机遇。

企业做数字化转型，华为认为有三个核心趋势值得关注： 一是体验创新、二是流程创新、三是模式创新。

? 数字化转型核心之“体验创新”

“体验”是华为数字化转型的准绳，这里的“体验”对象，不仅包括客户，也包括员工、供应商和合作伙伴。

它体现在每个选择的当下，尤其对数据治理有很强的指导作用。由于数字化时代的数据采集是全量全要素的，这意味着要实时处理海量的数据。

如何让这些海量数据能够真正为业务赋能，为企业带来可感知的业务价值呢？需要做数据治理。但是如果一上来就对所有数据进行治理，成本代价高且周期长。该如何选择哪些数据该治理，哪些数据可以缓一缓呢？这个时候就需要用到“体验”这个准绳了。

围绕“体验改善”去圈定数据治理的目标和范围，能在比较短的时间内形成一个正向循环，让客户、供应商、合作伙伴或员工真切的感受到数字化转型带来的好处，从而在价值的驱动下，将企业的数字化转型持续推进下去。

? 数字化转型核心之“流程创新”

如果说“体验创新”是以人为中心，提升人的效率，那么“流程创新”实际上就是以流程为中心，提升组织的协同效率。

数字化转型会数字化流程内部活动和外部接口，使得流程活动的定量评估成为可能，从而为持续优化和改进流程提供了坚实的数据基础。

? 数字化转型核心之“模式创新”

模式创新是在“体验创新”和“流程创新”的基础上，由量变到质变的产物。当“体验创新”和“流程创新”在无时无刻的发生时，积聚到一定的阶段，模式创新就会应运而生。

最近几年，华为一直在研究地产行业，我们认为未来的地产商很有可能不再是买卖房屋，而是逐步转变成城市运营服务提供商，面向居民和企业提供汇集基础设施、综合水电、教育、医疗、商业等服务，与过去地产商的定位完全不同。

数字化转型的过程中，有五个关键点需要转变，具体下来就是 转意识、转组织、转文化、转方法、转模式。

1、转意识

实际上如果把一家企业看做一个人的话，那么数字化转型最重要的就是要提升企业的数字化认知水平。

只有企业从高层直到普通员工，都意识到数字化的价值，并掌握数字化能力，这家企业的数字化转型才有可能成功。

在这个过程中，首先要改变人的观念，也就是每一位员工对数字化的理解和价值认同。

要让企业中每一位员工都意识到，在数字化的运作模式之下，每一个业务人员都理解技术，每一个技术人员也了解业务，只有双方互相理解，技术和业务的融合才能够更加有效，这种碰撞才能激发更多的创新。

未来，每个业务人员都要能够熟练应用数字化工具来解决业务问题，这是数字化时代每个人都具备的能力，就好像读书写字一样，它是一种基础能力，每个人都要从现在开始意识到这一点。

2、转组织

企业需要建立业务和技术的融合团队，将数字化能力植入到业务中去，华为称之为“支部建在连队上”。

以华为为例，我们会在每个业务部门，都建立技术和业务的联合团队，技术人员长期呆在业务现场，了解业务痛点并努力解决，建立反馈机制，加速业务转型。

数字化转型的程度和快慢纳入业务主管的绩效考核表，而不再仅仅是技术人员的事。通过组织结构和考核模式的调整，从而将数字化融入到企业的基因中。

3、转文化

数字化时代一个非常重要的特点是知识平台化，企业内部要建立人人为我，我为人人的共享文化。

如果期待未来的业务人员能够灵活运用各种数字化工具去解决业务问题，那么这个知识共享平台的打造就非常关键。

通过知识分享的方式，不断在平台上汇聚知识和能力，再通过服务的形式反哺给每一个员工，最终形成大平台支撑下的精兵作战模式。共享文化是建立这种作战模式的基础。

4、转方法

数字化转型具体到方法层面，包括三个步骤： 对象的数字化、流程的数字化，规则的数字化，其中准确识别应该数字化的对象是成败关键。

例如，财务的业务对象不是钱，而是合同，供应链管理的不是物，而是物流。实际上，业务对象描述的是一种稳定的业务关系，只有能将所有要素连接在一起的关系本身才是应该被数字化的业务对象。

找准业务对象是数字化转型在实操层面上的重点和难点。

5、转模式

华为强调整个转型过程要“立而不破”。不是将老的IT系统全部推倒重来，而是要将他们嫁接到新的IT架构中，实现老旧并存，在保护已有投资的同时实现平滑过渡。

前面我们提到的体验，华为的做法就是尊重使用者的体验和习惯，新旧系统同时存在，在此基础上通过新应用在体验上的优势逐步吸引用户、影响使用者的习惯，通过系统的敏捷开发和持续优化，保证业务顺利开展的同时实现整个系统的迭代升级。

数字化转型的重点在持续，只有开始没有结束。这些年来，华为的数字化转型始终在进行，我们的目标是给所有服务对象最好的服务，不仅仅是客户，还包括我们的合作伙伴、员工，他们都是我们的服务对象。

华为的数字化转型始终坚持体验优先、价值导向，整个数字化转型之路，核心分为数字化办公、数字化作业、数字化交易、数字化运营四步。

1、数字化办公

华为最开始就是做数字化办公，核心目的是要提高员工的工作效率，过程中让所有人感受到数字化转型带来的实际价值。

在这个阶段华为推出了很多小应用，华为数字化转型第一个应用是移动打卡，只要员工进了华为园区，就可以在手机上打卡。

原始打卡方式是必须要到刷卡机上排队刷卡的，而排队进地库的员工提前15分钟就要把车停在路边，跑去排队打卡，打完再回来开车，移动打卡一经推出就解决了排队打卡的痛点问题，非常受欢迎。

第二个应用是远程审批，方便领导随时随地审批员工流程，也让数字化进入到大家的工作流程中。

2、数字化作业

数字化应用能否真正发挥其作用，数字化作业是至关重要的环节，也是非常有难度的环节。

要实现作业现场和数据采集现场统一化，完成好研发、测试、安装、调测、运维等各个环节的数字化基础建设 ，比如安装和调试一个设备，到现场直接用手机拍照采集现场信息上传，最大的改变就是脱离数据采集手工化，大家都很愿意去接纳这种工作方式。

3、数字化交易

数字化现场实际上是由无数个部门组成的，他们之间并没有实现贯穿全流程和数据拉通。

而数字化交易是以利润为核心，把所有的这些节点串起来实现数据融合。

很多企业的数字化系统建立的很全面，但就是无法良性的运转，那么华为以利润为抓手，打通各业务环节，以最高效的方式打通数据。

4、数字化运营

前面三步都做到后，数字化运营就是水到渠成的一件事。

实际上我们现在从华为的经验来看， 办公数字化、现场数字化、交易数字化全都实现的时候，那么数字化的运营自然而然就形成了。

华为数字化转型持续多年，通过领先的技术手段和自身实践，解决了很多华为的业务痛点，下面结合建筑行业的特点，分享五个华为数字化转型场景，共同探讨建筑行业能借鉴的转型经验。

1、研发设计和制造数字化的融合

华为虽然没有涉及BIM方面的应用，但是华为的BOP和BIM十分相似。

BOP(Bill of Process)，是工艺过程清单 ，以工艺路线为主体，包含产品加工过程需要消耗的物料（含专用辅料），用到的加工资源（设备、工装、钢网、工具等）、工艺要求、工艺参数等资源信息。

在华为，BOP以MPM(Manufacturing Process Management)系统为承载平台，从设计阶段开始进行工艺过程模拟，与PDM、ERP、MES等系统对接，实现从采购到供应再到生产等跨部门的信息同源和无缝传递。

华为通过BOP数据，实现了 从设计到制造的全流程融合，这也是建筑行业期望能达成的目标。

2、数字化供应链拉通客户需求到采购到生产到交付

华为数字化供应链不仅仅局限在内部管理，还延伸到外部，将上下游供应商全部纳入到体系内。

目前华为从采购、登记、到货、验收，90%都实现了线上下单、线上跟踪物流、线上验收等全流程数字化管理，这对建筑行业也有借鉴价值。

3、基建项目端到端三全管理（全过程、全在线、全数据）

华为基建管理部管理着华为400多个园区的建设和运营，其管理范围覆盖从“立项到验收移交”全流程。

华为对基建项目的管理，精细化到了令人发指的程度，各种SOP（操作规程）加起来有3000多个。

但是， 精细化程度越高，成本越高，灵活性也会越差，那么华为是如何进行精细化、成本、敏捷三者之间的平衡的，这个平衡背后的逻辑也是可以应用到建筑行业的。

4、华为云EI助力站点交付质量检查，从人工开始迈向机器智能审核

基站是华为全球交付的产品，需要现场作业实施。验收过程中，华为实现了远程和线上自动化AI处理，具体实操中的流程优化和AI算法，也有部分能适用于建筑行业。

5、IoT智能维护，提供设备远程维护、故障预测、 性能优化等，提升OEE

任何设备交付后，在实际使用过程中，出现故障是必然的。

如何持续管理和运维遍布全球的成千上亿台设备，实时监测设备健康情况是华为面临的重要课题。一直以来，这也是建筑行业的重要课题，华为在这方面积累的技术和经验也可以探讨。

以上内容是华为基于自身数字化转型实践的梳理与总结，华为希望在提升自身效率、效益的同时，通过自身实践的开放，与行业合作伙伴一起，服务于广大企业，为千行百业的数字化转型做出贡献。

如果要尽可能凝练地描述华为数字化转型体会，我认为可以用4组关键词来概括： 上下同欲、双轮驱动、眼高手低、立而不破。

上下同欲指战略决心，从上到下我们的思想观念要保持一致，提高认知水平；

双轮驱动是业务和技术双轮驱动，技术驱动业务创新，业务牵引技术发展，两者缺一不可；

眼高手低是说对准价值、战略要放远，找切入点要从小事做起，就像华为从移动打卡开始向数字化转型迈进；

立而不破是要保护原有投资，新项目的上线，不以否定过去来开始，而是要边建设边维护，这样的话才能够更平滑的向前推进企业的数字化转型。

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