地产成本管理，都被冤枉成这个样子了

地产成本管理，都被冤枉成这个样子了

成本是系统性的工作，不是简单的数字累加，而是有非常缜密的背后逻辑，成本人最常听到，也是最不喜欢听到的就是别人总说成本高，说者只是一句话，但对成本人来说意味着要用大量的数据进行解释

做为成本人最可贵的品质之一就是要虚心接受意见，但对于“成本高”这个问题上，其实有相当一部分是冤假错案，今天就聊一聊这个话题。

01

成本高这个伪命题

几乎每个成本人都被质疑过成本高，造成很多人提出成本高质疑的原因主要有以下几种

1. 的确高

每个房地产企业的成本管理水平不同，经营模式不同，这也客观的造成了各企业的成本有高有低

说到成本管理水平，不得不再次把成本管理的几个阶段拿出来说道说道

传统意义上，成本管理经历了三个主要阶段

（1）事后成本核算阶段

是传统的成本管理模式阶段，被动接受结果，主要工作是当事项发生后算账。成本管理的主要工作是计算各种已发生经济单据的价值。

这个成本管理阶段的房企公司对开发项目成本预判缺失，也就是说，此阶段成本基本是发生多少算多少，更像是账房先生。

这种成本管理模式产生的原因：

① 公司整体管理水平较低，无法实现除事后成本核算型之外的其他成本管理模式；（房企成本管理最初期模式，当时整个行业的管理比较粗放）

② 对于成本管控的重视程度不高；

③ 部分房企公司“重技术轻管理”的管理导向导致成本人员缺乏成本管理思维，成本人员更热衷于量算的对不对，价格套的合理不合理。

（2）过程成本控制阶段

伴随地产黄金十年的到来，跨区域、多项目开发成为常态，标杆房企逐步意识到成本管控对于开发项目乃至公司发展的重要性，他们已不满足于事后算账，对于项目过程中发生的涉及到影响成本的各种事项进行管控。

其核心是基于目标成本的合约规划控制体系，合约规划完美的把测算（目标成本）和实施（合同）串联起来，同时强调成本的动态反馈、动态跟踪和动态纠偏。

（3）事前成本控制阶段

随着地产行业黄金时代的逝去，标杆房企对成本管理更加重视，各种成本前控措施孕育而生。其根本是开发前期的成本筹划，通过成本的事前筹划，尽可能合理、聪明的花钱。

包括介入项目前期的定位策划、介入各阶段的设计工作，及时提出成本管控意见、及时提供对应方案的经济测算，利于决策。“大成本”、“成本前置”等概念也是这个阶段提出来的

与此同时行业内成本管控的办法经过几十年的完善，提升空间已越来越有限。在这种情况下如何提高效益就成为急需解决的问题。产业链整合、建筑形式创新、新材料新工艺使用等。

不同房企正因为管理水平的参差不齐，导致了其成本会有高有低，管理水平低的企业，成本上的浪费、不适配等问题也更明显，也导致了其成本高于同行

2. 老板的期许

老板做为一个企业的所有者，乐于见到自己企业的成本越来越低，利润越来越高，而老板接收的信息量是巨大的，会经常跟同行交流，也会将其他企业的信息跟自己企业进行对比，当老板发现别的企业的成本比自己企业低的时候，自然会对自己企业的成本提出质疑，虽然成本的高低有太多的背后逻辑，但做为经营者看到的只是最终结果

3. 利益冲突

出于工作不同，不少职能在具体业务上的利益跟成本是有冲突的，当利益发生冲突时，向对方提出质疑是很正常的

房地产企业中，经常提出成本高的部门主要有两个，一个是营销部门，一个是投资部门

营销在售价提不上去，或者想对项目提高档次时，首相想到的自然是能不能把成本再降低一些

投资部门在拓展项目时，一旦算账不达标，首先乡道的也是成本再低点

4. 别有目的

还有一类对成本提出质疑的是新加入企业的人，尤其是非成本的管理层，为了彰显自己见多识广，会不加甄别的提出企业成本高

笔者曾经遇到这样一个例子，企业聘请了一位副总裁（分管非成本），为了提高自己在老板眼里的地位，对企业很多方面提出了质疑，其中之一就是“成本太高”，证据是自己之前管理的项目，除土地成本外，其他开发成本（前期费、建安费、市政配套费、项目配套费、期间费等）只要1700元/m2就能做完，还不断的跟老板说，企业成本管理水平太低，如果自己来管理成本肯定会降低很多

此副总裁言之确确，又是新加入的高管，老板对之信任异常，要求成本部门找原因，找办法。为此，成本部门加班加点，梳理自己的成本，与行业标杆对标，折腾了一个多月，但发现，跟标杆企业的成本相差不大，与1700元/m2相去甚远，跟这位副总裁要资料也不给，最后在给老板汇报时，此副总裁才说出了实话，他讲的那个项目是16年建的一个工业园区的一栋办公楼，这让成本非常无奈也非常气愤。

这类人对成本的认知很少，只是停留在数据上，根本搞不清数字背后的逻辑，就像小孩子只知道“二踢脚”（一种鞭炮）能飞上天，就认为运载火箭跟“二踢脚”没差异一个道理

但是对于这类人，笔者由衷的说一句“请不要不懂装懂，真的会害人的”

02

客观评价成本高低

上面分析了被提出成本高的原因，但在得出成本高低结论时一定要搞清楚几件事，只有搞清楚了才能客观的评价成本的高与低

1. 成本线

不同企业的成本高低会有差异，但又不能简单的说成本高低，在这里引入“成本线”这个概念，我们来看看下图的几条成本线

（1）自身成本线

自身成本线就是成本管理部门基于企业现有客观条件和经营模式下，严格合理的进行成本控制，得到的成本。自身成本线，客观的反映的一个企业的成本管理水平

每个企业的客观情况不同，因而每个企业的成本会有差异，但并不是说一个企业成本数字上高就是有问题，比如，A企业需要总包垫资，以减少资金压力，由此带来的总包合同价格会有所提高（高的部分可以认为是融资利息），B企业资金充裕，不需要总包垫资，因而得到的总包合同价格就会低不少，那么能简单的说A企业成本高，管理有问题吗

（2）标杆成本线

行业内成本管理标杆企业的成本线，如行业公认的中海等企业，也是各企业对标，学习的方向，但不能简单的复制，而应该了解其成本低的背后原因，如完善的标准化、高集采覆盖率、完善的管理体系流程等等，我们需要根据自己企业特点、经营模式选择性学习

（3）极致成本线

极致成本线是穷尽所有措施，得到的最优成本水平，有两层含义：

一方面，即便标杆企业也是有成本优化空间的

另一方面，成本可以优化，但不是无限制优化，成本是有底线的

极致成本线可以理解为无法再降低的理论成本极限

（4）虚高成本线

由于管理不善，造成大量的不当成本投入，大量浪费的，含有大量水分的成本，这是各企业都应该规避的

2. 区域

区域受市场、政策、环境等因素不同，对成本影响非常大，而在说成本高低时一定要注意对比双方是否是在同一个区域

举个例子，同样配置的产品，广东省内，广州市与中山市建面单方可以差异到200元/m2左右

再如，同样配置的产品，北方项目要比南方项目成本高不少，主要增加了保温、采暖等费用

3. 定位

项目根据区域及区位不同，会面对不同的客户群，需求也会不同，因而项目的定位会有差异，也导致其配置标准不同，在比较成本高低的时候一定关注定位是否一样，如果一个项目是刚需，一个项目是豪宅，其成本是没有可比性的

4. 业态

在进行成本对比时也要明确对比的双方业态是否一致，如果不一致也是没有可比性的

在评判成本高低时最错误的一种做法是将两个项目的综合单方进行简单的对比，因为每个项目业态不同，即便业态相同其配比也会有差异，尤其是地下业态，因而简单的对比两个项目的综合单方没有任何意义

5. 时间段

市场价格随着时间的变化呈现上涨的模式，以今年的建材钢筋为例，3月份4500元/吨，到5月中旬已达到6500元/吨，因而在对比成本高低时一定要考虑时间因素

6. 口径

成本最怕的就是口径不一致，争论了半天发现大家说的不是一回事，尤其需要注意面积口径（建筑面积、销售面积、套内面积、装修面积、结构面积等）、科目口径等

某企业老板提出成本远远高于其他企业，如高层开发成本3700元/m2远高于其他企业的3000元/平米，原来是老板将可售单方跟建面单方进行了比较

某企业做成本对标，不含土地外的开发成本，比对标企业高150元/m2左右，得到的结论是本企业成本高于对标企业，但在自己分解分析时发现，标杆企业将“市政大配套费”归入土地成本，但该企业目标成本中是将此费用归入前期报批报建费中，刚好差了150元/m2左右。

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该怎么做/有得管理分享汇

由此可以看出，成本高低不是单纯的数字比较，而是要充分了解成本差异背后的逻辑

1. 客观的进行成本对标

成本高低的判定不能简单的看数字，要把企业经营模式、区域、定位、时间、口径等等因素充分分析，简单的说成本高低是非常不负责任的

2. 降低成本策略

虽然笔者很反对很反感对成本不负责任的评价，但在客观前提下如何降低成本，是每个成本人都应该考虑的问题，此类的文章很多，这里只就策略进行介绍

（1）管理体系

成本高的主要原因是投入不当和浪费，管理体系和流程是避免此类事项的措施之一，这里说的管理体系不仅仅指成本管理体系，也含所有会影响成本的管理体系

比如营销、客服、物业、商业等相关职能在设计时就介入会大大降低后期的改动，避免不必要的成本浪费，那如何让这些职能有序的前期介入呢，那就离不开合理的管理流程

（2）成本共创

成本共创就是成本相关的工作是大家一起来配合完成的，也就是我们常说的全员成本或大成本，这个理念提出了很多年，但真正做的好的很少

因而大成本可以说是“诗和远方”

一方面要把跟成本相关的流程梳理清楚，包括节点、时间要求、完成标准、责任部门等

另一方面可以通过责任成本，相对行政指令的方式保证成本共创

（3）标准化

标准化不仅能提高效率，更能有效的规避无效成本投入，是控制成本，降低成本的有效手段

标准化不仅是产品标准化，也包括工程做法标准化、成本标准化等等

（4）提高集采覆盖率

集中采购的目的是保证品质的前提下，通过以量换价的方式得到成本更优的价格，因而集采覆盖率越高，成本控制也越有利

（5）基准成本

基准成本是一个企业的成本标尺，也就是我们说的本身成本线，这条线一定要找到，只有这样才能控好成本，便于对标，找到差距

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总结/有得管理分享汇

成本是一个非常复杂体系运转最后成果的体现，任何简单的判断，尤其是感性的判断成本高低都是不可取的

对于成本高低要勇于面对，客观的面对，分析成本高低的目的不是追责，而是要通过对标找到企业成本管理本身的差距不断提升自身的管理水平，降低成本，提高企业运营利润率

成本控制是一个长期的，复杂的，艰苦的工作，每个成本人要勇于担当，心思缜密，牵头共创，让成本管理水平不断的提高

来源：有得管理分享汇

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