深度剖析！施工企业转型为国际EPC工程公司后如何做好设计管理？

在“一带一路”政策的指引下，中国的各大设计企业，施工企业都开始在国际EPC工程市场上崭露头角，给外国人留下了“基建狂魔”的深刻印象。

但无论是设计企业，还是施工企业，在EPC项目的执行工程中，都有着各自的短板，本文讨论的重点就是施工企业从施工总承包转型EPC总承包时， 设计管理如何实施，要管什么？如何管？谁来管？

大部分干过国际EPC项目的施工企业已有自己一套相对完整的EPC全链条设计管理流程，但主要侧重于项目履约阶段的工程技术管理类工作，包括在国内期间的施工图设计进度和接口管理，分包合同签订技术支持（施工、调试、性能试验、培训、储运等）、设备材料采购技术支持、设备材料监造验收技术支持、储运技术支持，在海外项目现场期间的施工现场工程技术和设计协调管理、调试和性能试验协调管理、竣工图设计管理，以及项目质保阶段工程技术管理类工作。

简而言之，其设计管理的主要内容是将EPC项目中的设计、采购、施工、调试等各个环节链接起来，设计管理侧重于设计进度和接口的管理以及与各方的协调管理；其组织形式一般是采用“项目制”，由设计总工程师或设计经理带领若干专工组建工程技术部进驻EPC项目部，接受项目经理的统一领导。

近些年，很多从事国际EPC项目的施工企业从设计院引进了很多的专业人员， 其目的主要有两个 ：

改革后的设计管理组织形式一般有两种： 一是混合人员 “项目制”；二是总部“平台制”+现场“项目制”。 第一种模式，是将设计院引进人员和施工企业原有技术人员混合在一起，组建某个履约项目的工程技术部，设计院引进人员作为该项目设总（设计经理）或者某专业的专工。采用混合人员“项目制”的初衷是想优势互补，互相学习，共同进步。想法美好，现实骨感，混合人员“项目制” 存在以下弊端 ：

1） 无法形成公司市场开发技术支持平台。

施工企业还是陷入不论总承包项目大小，离开设计院就无法投标的困境。即便有设计院参与配合投标，因缺乏懂设计的人，从而导致设计方案在经济技术上不是最优，投标方案缺乏竞争性或存在履约风险。

2） 未充分利用引进专业设计人员的长处。

在初步设计阶段，影响工程造价的可能性为75％-95％。为了节省总承包项目成本，总包方需要懂设计的人在初步设计阶段就深度介入设计原则的制定，开展设计优化的管理。施工企业从设计院引进的人员毕竟有限，如果将专业设计工程师完全投入某一项目，使其不但要管具体设计方案、设计原则，开展设计优化管理，又要管设计进度、设计接口，协调设计、采购、施工等各方，势必造成其精力分散，不但无法给其他项目提供技术支持，而且久而久之将与原施工单位项目专工趋同，实际是对有限资源的浪费。

3） 造成同工不同酬的假相，不利于公司内部团结。

相对于施工企业的专业工程师，设计院专业设工程师的薪酬待遇要高些，到同一项目部同一岗位（虽然实际工作内容会有差别）后却有着不同的薪酬待遇，这势必会导致内企业内部的不和谐。

4） 设计院引进人员不一定是项目设总或设计经理的最佳人选。

从设计院引进的人员一般应具备设计院项目设总经历才能从事履约项目的设总或设计经理工作。在设计院自己的总承包项目上，有项目设总经历的人员是可从事分管设计和采购的项目副经理甚至项目经理。但是，施工企业的项目组织形式、企业文化、部门职责与分工等与设计院有一定差异，设计院引进人员要协调企业内部各方资源困难较大。施工企业部分EPC项目经理未参与过项目前期开发和项目投标，思维方式还停留在既往做施工总包项目经理的模式内，主要关注点还是在项目施工进度上，围绕如何有利于施工而开展项目管理工作，相对忽视项目前期阶段的成本控制。而设计院引进人员缺乏现场施工管理经验，可能会与项目经理在项目管理理念上存在较大差异，不利于项目执行。

5 ）造成设计优化的动能不足。

为了节省项目成本，有些设计优化是需要牺牲部分设计安全裕量，存在一定技术风险的。为了保证这些技术风险可控，势必需要对一些设计方案进行充分的论证，从而导致设计进度有些滞后（特别是在设计分包方不愿配合时）。项目经理一般是采用年薪制，设计优化虽然可以节省项目成本，但是也可能带来技术和工期风险，从而导致项目经理推动设计优化的动能不足。

为了便于讨论，可以将“总部平台”理解成公司设计管理部、总部技术中心、公司专属设计院，“项目现场”理解成某个项目的工程技术部。项目工程技术部可沿用上文提到的施工企业原有工作模式，建议项目设总或设计经理由施工企业原有人员担任，这里就不再进一步讨论。公司设计管理部作为施工企业原有设计管理模式的补强，将在下文重点讨论，实际是要回答文章开头提出的问题，关于设计管理要管什么？如何管？谁来管？

3.1 公司设计管理部的职能定位（管什么？）

设计管理部作为施工企业原有设计管理模式的补强，应侧重于设计咨询和设计管理类工作。工作内容包括从项目开发阶段为业主策划项目初步的设计方案、现场踏勘、项目投标设计管理、项目谈判设计管理；到项目履约阶段组织设计分包合同签订、EPC合同技术部分的交底和消化、设计原则的评审、初步设计的设计优化管理和设计审查、主机和重要辅机设备技术规范书审查、重要施工图的审查等工作。

设计管理部除了配备各主要专业设计人员以外，还应配备一些有设计院设总或项目经理资历的人员，这些人员可以承担市场开发阶段的投标项目经理或设计经理，组织各专业设计人员为多项目提供专业设计平台支持。为了保证项目从开发阶段至履约阶段的平稳过渡，公司设计管理部的投标项目经理或设计经理与项目的设计总工程师或设计经理应明确分工，按各自分工在项目筹备阶段共同开展工作。

3.2公司设计管理部的组织架构以及在项目各阶段的管理方式（如何管？）

本文仅对发电行业的设计管理部组织架构和管理方式进行讨论，其它行业的专业设置将有所不同。

3.2.1设计管理部组织架构

设计管理部可分为机务、电控、土建、水务四个专业小组。机务组涵盖锅炉、汽机、上煤、除灰、环保等专业的设计管理工作；电控组涵盖电气一次和二次、线路、通信、热控等专业的设计管理工作；土建组涵盖前期勘测、总图、结构（含水工结构）、建筑、暖通等专业的设计管理工作；水务组涵盖水文气象、水工工艺、化学等专业的设计管理工作，组织架构如下图：

3.2.2设计管理部在项目各阶段的管理方式

1）项目前期市场开发阶段的管理方式

设计管理部配合市场开发部进行市场开发，提供技术支持，与业主、业主工程师进行初步技术交流，提供简单的初步技术方案。

2）项目投标阶段的管理方式

项目经过公司评审并决定正式投标后，由设计管理部选派投标设计经理和各专业主要负责人，成立投标设计管理团队，在项目投标经理（可来自市场部或设计管理部）领导下，根据招标文件要求和市场开发部统一部署，开展投标技术文件设计支持和设计管理工作。

首先是对设计分包方的选择，对于重点项目，从一开始就应要求设计分包方安排设计执行部门（如电源分公司）参与投标配合；要求设计分包方提前通知总包方设计管理部参加项目或专业设计投标策划和评审会，会后及时将相应会议纪要发送给总包方设计管理部。

投标设计经理在充分熟悉招标文件的技术要求之后，应利用标前会的机会，与业主、业主工程师进行技术交流，了解业主的核心技术需求；通过项目代理协调业主安排现场踏勘的机会，充分收集外部技术资料（如接入系统、厂外天然气管线、取水系统等）。去现场踏勘之前，应准备好《项目现场调研清单》；踏勘完成后，应组织编写《项目现场踏勘报告》。

投标设计经理应结合投标项目经理的整体要求，制定《技术投标文件编制组织计划》，内容应包括技术投标文件的组成、进度计划及分工，并组织各专业设计工程师对招标文件中相关专业技术要求进行消化。

在公司确定投标配合设计分包方后，投标设计经理应将《招标文件的组成》、《技术投标文件编制组织计划》以及投标文件技术部分的编制要求以《投标任务通知单》形式发给设计分包方。由于设计分包方易受国内设计经验影响，不能科学地细化出符合项目所在地实际条件和招标文件要求的设计原则，因此在确定设计分包方之后，设计管理人员首先应调整工作思路，由单纯的设计工作转变到EPC总承包方对设计要求的思路上来。要对项目风险，特别是对成本影响较大或存在较大技术风险的关键因素保持高度敏感性，如设计标准（如当地环保标准、接入系统要求、消防标准等）、设计输入条件（如地震加速度、风荷载等）、性能保证值（如全厂效率、厂用电率、可利用率等）、可施工性（如场地压实系数、总平布置、场地回填等），并将这些关键因素整理成《项目风险识别及分析表》，动态更新，随时关注。在充分熟悉招标文件的基础上编制《投标策略及建议》，指导设计分包方提出本项目最适宜的技术方案和设备选型。

设计管理部应充分消化业主对招标文件的澄清和补遗，并把其补充技术要求及时传递给设计分包方。

设计管理部应通过参加设计分包方的投标设计策划和评审会（可采用电话或视频会议的形式），动态监控设计分包方是否按照业主的技术要求编制投标文件，对一些存在异议的技术要求，应要求设计分包方提出技术偏差或澄清。

由于备标时间有限，不能完全等到投标成品完成后再进行评审和修改，设计管理部应通过积极参与设计分包方的策划会、评审会，通过与设计分包方的设总、主设人积极交流，实时、动态的对投标文件进行评审，将其穿插到备标的整个过程。

设计管理人员在对设计分包方的管理过程中应保持“位置上是业主，态度上是学生”的心态。在设计评审过程中，应对不符合招标文件要求的内容（包括业主的澄清、补遗）提出书面质疑。

对于设计原则和设计成品，特别是一些关键性技术问题，设计管理部应组织公司内部或外部专家进行策划和评审，对存在重大技术风险的要求应能提出技术偏差。

对项目成本影响较大的设计输入条件、性能保证值应能确定或假定报价边界条件，以免在执行阶段埋下设计变更和争议的风险，增加项目成本。

对于可施工性，主要是指施工方案的可行程度。不同的施工方案会造成人工、材料、机械及管理费用的不同，从而导致经济效益的差异。而总承包模式下，设计分包方通常不能基于总包方现有施工条件、施工技术来考虑设计方案；受原有设计思维习惯影响，设计分包方缺乏为总承包服务创效的全局意识，容易设计出总包方难以实施或者可以实施但成本大幅增加的方案。在投标阶段需组织公司内部富有现场施工管理经验的人员提前介入，参与设计方案的可施工性评审。

投标文件提交后，设计管理部应组织设计分包方对业主技术澄清进行及时回复，涉及关键因素，需请公司内部或外部专家评审后方可发出。

3） 项目执行阶段的管理方式

设计管理部的投标设计经理和项目设计总工程师应共同参与设计分包方的选择、合同谈判、合同签订。 在设计分包合同中应明确成本控制目标、进度控制目标和质量控制目标 。

要求设计分包方依据项目二级进度计划编制施工图和设备技术规范书进度计划，应在设计分包合同中明确施工图卷册进度计划、设备技术规范书进度计划、设计提资需求节点计划（如果在签订合同时无法提供，也需明确在后续设计联络会上提供）。

c.质量控制目标

要求设计分包方严格控制二次分包设计或采用设备小成套方式设计，对于必须采用二次分包和小成套(如锅炉本体、化补水、脱硫、脱硝、火灾报警系统、CCTV等）的设计部分，应要求设计分包方将其纳入施工图卷册目录，可采用双图标、双审批的出图方式；设计分包合同中还需明确，总包方将全程参与设计过程，设计分包方应提前通知总包方参加项目或专业设计策划会和评审会，会后应及时将相应会议纪要发送给总包方；对于缺乏责任心，不服从总包方设计管理，专业水平不满足要求的设计分包方设总和专业主设人，总包方有权要求无条件替换。

在确定设计分包方之后，投标设计经理应组织公司设计管理部对设计分包方进行EPC合同技术部分的交底，并要求设计分包方分专业进行合同消化和评审，并邀请公司设计院管理部和项目工程技术部参加评审会。

在确定设计分包方之后，项目设计总工程师或设计经理应组织项目部对施工图和技术规范书进度计划进行评审和调整并报项目经理批准，同时应组织项目部对影响初步设计开展的设计资料进行收集（水文气象资料、初勘报告、主机资料等）。

初步设计开展之前，设计管理部应依据EPC合同和项目部的要求组织设计分包方对项目的设计工作范围、设计分工与接口、设计进度要求、设计标准、重要设计输入条件、性能保证值要求、可施工性要求以及一些重大技术难点、风险点进行梳理，并和项目部一起组织公司内部或外部专家进行策划和评审，形成内部一致意见后，以《初设任务通知单》的形式发给设计分包方。

初步设计实施过程中，设计管理部应全程参与，包括参加设计分包方的初设策划和评审会，动态的控制初步设计实施情况（成本、进度、质量），重点关注主要设计原则，通过组织限额设计、优化设计控制项目成本（工程量、重要设备的选型）， 具体包括以下几个设计管理要点 ：

a. 设计管理部应按照项目总体计划，组织设计分包方编制初步设计计划、初步设计技术组织措施、初步设计统一规定作为初步设计管理的纲领性文件，并对其进行评审和批准；

b.设计管理部应组织设计分包方对全部初步设计基础数据和资料进行检查和验证，应编制《初步设计接口资料清单》并进行滚动管理以保证设计输入的正确性；

c.在外部边界条件不完全具备的前提下，为加快设计进度，设计管理部应对设计分包方采用“假定设计”进行审核和批准，并及时检查关闭情况；

d.设计管理部应要求设计分包方提交初步设计概算，用于施工图阶段设计优化参考指标，协助项目部控制项目建安成本（投标工程量——初步设计概算工程量——施工图预算工程量——竣工决算工程量）；

e.设计管理部应定期组织对初步设计过程的质量检查，重点是设计原则、限额设计、优化设计是否满足要求，必要时提出纠偏措施；

f.设计管理部应组织或参与重要辅机选型、总平面布置、主厂房布置等专项设计评审会；

g.设计管理部应组织主机供货商和设计分包方召开设计联络会，重点解决初步设计双方互提资料问题。

初步设计完成后，设计管理部应组织公司内部或外部专家进行评审，形成内部一致意见后，以《初设审查意见单》的形式发给设计分包方，并追踪初步设计收口情况。

初步设计完成并通过业主审批之后，项目的主要设计管理工作将正式由公司设计管理部移交至项目工程技术部， 设计管理部完成了项目前期开发--项目投标--项目合同谈判--设计准备--初步设计这样一个过程的设计管理工作 。

进入施工图设计阶段之后，项目工程技术部负责将EPC项目中的设计、采购、施工、调试等各个环节较为顺畅的链接起来，协调好各方的接口，保证项目的有利开展。

进入施工图设计阶段之后，公司设计管理部会根据项目部下达的具体工作任务单提供设计管理咨询服务， 主要包括以下内容 ：

a.成本控制管理

根据项目部下达的具体工作任务单和设计分包合同中明确的限额设计目标，设计管理部可分专业分卷册审查施工图是否因设计原因导致工程量增加或因优化设计使工程量减少，并将审查结果报项目部复核。

小建议：由于设计分包方的设计人员一般会同时从事多个项目的施工图卷册设计，为了资源更优配置，提高设计人员对项目设计任务重视度，将“好钢用在刀刃上”，建议项目部以优化设计预算成本降低额（限额设计工程量-施工图预算工程量）为主要指标，经项目费控经理复核并兼顾施工现场对设计的评价，给予设计分包方设总和专业设计人员一定金额的现金奖励，可按对应施工图卷册（设计：校核：审核按6：3：1），分月将现金奖励直接发放到个人，以达到“及时奖励”的目的。

b.进度控制管理

依据施工图和技术规范书进度计划，项目工程技术部应分专业分卷册督促设计分包方的设计进度，对于确因项目原因（如厂家资料、业主审核等）导致设计进度滞后的，应及时以书面形式反馈给项目经理。

根据项目部下达的具体工作任务单，公司设计管理部可提供施工图设计进度动态追踪控制和进度纠偏措施的咨询服务。

施工图设计进度动态追踪控制过程：收集施工图完成实际值——对计划值和实际值进行比较——如有偏差，采取纠偏措施。

施工图设计进度纠偏措施将根据具体问题采用不同措施，包括组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，如改善设计提资管控流程就是属于组织措施，提前支付一部分设计费就是属于经济措施。

小建议：由于项目部原因，需加快部分施工图卷册的设计进度，建议项目部开列单独的一笔“设计赶工费”，给对应施工图卷册的设计人员予以现金奖励。建议按对应施工图卷册（设计：校核：审核按6：3：1）分月将现金奖励直接发放到个人，以达到“及时奖励”的目的。

c.质量控制管理

根据项目部下达的具体工作任务单，设计管理部可对重要设备技术规范书审查、重要施工图审查、设备采购标书评审、设备采购合同谈判、设备采购协议签订等提供咨询服务。

3.3 公司设计管理部与项目工程技术部的分工与衔接（谁来管？）

对于刚开始转型国际EPC工程公司的施工企业，决策层在对设计管理的重要性这一点上相当关注，但是具体到执行层就会出现“改革派”和“保守派”意见的激烈冲撞。“改革派”认为老的设计管理模式技术力量薄弱，必须完全取代，“保守派”认为新的设计管理模式可有可无，浪费资源。如果公司强行取代原有设计管理模式，在具体工作过程中就会进入“顶牛模式”或“三个和尚没水喝模式”。

建议采用“改良模式”，明确公司设计管理部作为施工企业原有设计管理模式的补强，而不是完全取代项目工程技术部的设计管理工作。投标项目，可由公司设计管理部负责设计管理工作；履约项目，公司设计管理部和项目工程技术部以初步设计为节点，初步设计完成前以公司设计管理部为主，初步设计完成后以项目工程技术部为主。

公司设计管理部侧重于成本控制（限额设计、优化设计管理）、质量控制（初步设计和重要的施工图、设备技术规范书），关注设计是否超限额设计的工程量，设计是否能通过优化将建安工程量和设备采购价降下来。

项目工程技术部侧重于进度控制（对接采购和施工）、质量控制（施工图的可施工性），将EPC项目中的设计、采购、施工、调试等各个环节较为顺畅的链接起来，协调好各方的接口从而保证项目进度。

4.1 专属设计院的组建意义

EPC 建设模式进入中国已有 30 年，国内 EPC 承包商跨出国境，走向海外也有 20 多年历史，涉及各行各业，过程可谓五味杂陈，充满了酸甜苦辣，积累了大量可借鉴的经验教训。其中一条就是：占据不了设计这一EPC产业链制高点，很难成为在国际上有竞争力和生存力的工程公司，国内电力行业大型电源项目EPC 基本上被几大设计院垄断就是一个良好例证。电建集团旗下山东电力一二三公司于多年前就拥有了具有电力行业甲级资质的设计院，能建广东火电也于近日将其甲级设计院推向市场，独立运作，向 EPC 上游的设计渗透，打造新的利润增长点。

因此，施工企业为了解决这一制约未来发展的瓶颈，尽快补齐短板，是需要拥有一个建制齐全、资质完备、规模小而竞争力强的专属设计院，并逐步向 EPC 产业链上游渗透，为市场开发提供技术支撑；为项目履约保驾护航，实现经营利润最大化。

4.2 专属设计院的组建方式

设计属于智力密集型工作，设计院的组建，解决人的问题是关键， 可采用下列三种方式组建 ：

1）自主招聘

通过提供电力设计行业有竞争力的薪酬、福利待遇和公平公正、可预期的职业上升通道，面向实力较强的省级设计院，招聘各专业学术带头人（主任工程师及主设人），同时在名牌高校招聘品学兼优的优秀硕士研究生、本科生、大学毕业生通过师徒合同制，以老带新，并安排进入公司履约项目设计分包单位参与施工图设计，与设计分包单位一起工作，加快年轻设计人员的培养和成长。从设计院招收的设计人员需满足以下基本素质要求：省级及以上甲级电力设计院10年以上工作经历、良好的英文读写与交流能力、有相应的执业资格证书。薪酬待遇比周边甲级设计院高15%左右，有相应执业资格证书的设计人员给予相应的执业资格证补贴。

优点：可建立施工企业自己的设计团队。

缺点：招聘高素质设计人才，是个长期过程，不能指望一朝一夕解决，因此，该方式周期长、见效慢。

2）与大型设计院建立战略合作关系，由其向公司选派设计人员

据了解，有些电建公司就采用这一方式，和某设计院建立共同开发海外市场的合作关系，设计院向电建公司派驻了设计团队，由电建公司统一调度，专责项目投标。中标后，再由该设计院分包设计，但设计费需略高于市场价。

优点：见效快，可很快建立一个设计团队；以租代买，没有人员负担。

缺点：相当于长期租用设计团队，不能建立公司自有设计团队。

3）收购现有小型设计院

优点：一步到位，可在短时间内建立一个专属设计院并拥有相应资质。

缺点：国内小型设计院基本上属于民营（私人或股份制）设计院，在大型国有设计院夹缝中生存，没有大型项目业绩和能力。设计人员没有机会经历大型项目历练，视野、水平相对较低，职业素养不高，没有程序化、规范化、标准化设计习惯，重结果不重过程。将其整合相当于收编杂牌军，需要较长培养良好职业素养的过程。

组建专属设计院推荐方案如下：人员招聘采用施工企业自主招聘的方式，股权结构采用混合所有制企业股权结构。

4.3 专属设计院的职能定位

如上文所述，组建公司设计管理部是为了对施工企业原有设计管理模式进行补强，而不是完全取代项目原有工程技术管理部的职能及其设计管理模式。公司专属设计院作为设计管理部的加强版，不应替代公司项目工程技术管理部和发电工程的设计分包方，应对内提供设计管理和设计管理咨询服务，对外提供设计咨询服务，其职能定位为：

1）设计咨询

由于常规火电项目的设计涉及测量、岩土、总图、土建结构、水工结构、建筑、暖通、锅炉、汽机、上煤、除灰、电气一次、电气二次、热控、水工工艺、化学等专业，即便把所有专业的设计人员都引进也很难形成体系与其他甲级设计进行竞争，何况目前常规火电项目日益萎缩，一些省院、大院的电源公司都举步维艰，施工企业的专属设计院就更无必要涉足常规火电项目的设计。但是，公司的主业还是常规火电项目，通过专属设计院加强公司常规火电项目的市场开发和项目履约还是很有必要。

设计咨询建议集中在变电、配电、风电、光伏发电等一些相对简单的电力项目并逐步向市政、环保等非电领域拓展。

2）设计管理和设计管理咨询服务

面向公司市场开发部提供设计管理和设计管理咨询服务。面向公司各履约项目部提供设计管理和设计管理咨询服务。

4.4 专属设计院的产值划定或绩效考核

专属设计院的产值 可分为以下几个部分 ：

1)外签设计合同的可收费额。

2)内签设计优化管理服务的项目成本节省额。

设备采购成本的节省额

项目建安成本的节省额

投标工程量-初步设计概算工程量=初步设计优化工程量

投标工程量-施工图预算工程量=施工图设计优化工程量

投标工程量-竣工决算工程量=最终实际优化工程量

3）内签设计管理服务、设计管理咨询服务、设计咨询服务的工时。

以上就是本人在施工企业转型为国际EPC工程公司后，在设计管理方面的一些思考，如有考虑不周之处，尽情谅解。欢迎大家留言讨论。