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设计院转型为什么这么难?

发布于:2021-04-07 11:37:07 来自:建筑设计/建筑问答 [复制转发]


这需要敏锐的眼光,更需要坚定的信念。

勘察设计前沿(ID:psd-02)原创
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编辑 | 肖琪玲


曾经设计行业是位于金字塔尖的行业,在80-90年代,是无数优秀人才争相进入的黄金行业。在市场化极度不普及的年代,设计院过着人人羡艳的日子。但是随着基础设施投资减缓,近年来,设计院的日子越发难过了,行业内无论大小规模企业纷纷开始寻求转型发展之路。


现在人人都在说转型,各家单位也都各显神功,做了诸如内涵式延伸、外延式延伸等不同类型的转型尝试,但是收效甚微,真正获得成功的却屈指可数。到底设计院转型为何如此艰难,笔者通过服务的一些项目,分享一点粗浅的感受。


一是危机意识不足。


危机意识不足是转型难以成功的第一个原因也是最为重要的原因。设计院大多是从事业单位转制而来的,人员天然的对市场危机敏感度较弱,加之还有不少封闭行业的设计院背靠政府资源享受资源的红利,长期处于温水煮青蛙的环境中,改革的动力本身就存在严重的不足;


二是战略定位不够前瞻。


改革需要顺应时代而为也要结合自身资源而定,许多设计院在做业务拓展或者战略定位时,盲目追求热点,甚至于抛弃自身主业去做转型,这其实是存在极大的风险与隐患的。并不是说这种方式不可行,只是这种极端的转型方式是极为冒险的,业务的拓展及能力的延伸都需要自身能力的支撑,需要基于技术或者资源的依托,在相关领域一步步稳扎稳打进而培养自身的第二曲线,实现多条腿走路;


三是组织能力没有匹配。


战略的转型并不仅仅是业务转向这一简单的口号,需要组织、人力、物力、财力等资源的配套才能更好的开展。传统的设计院往往是拓展业务但是组织维持不变,只做人员的简单匹配,实际上,长远来看肯定是存在问题的。能力的培养不是一朝一夕的事情,有组织作为能力的依托,通过业务的不断锻炼,进而培养起公司层面的业务能力,打造品牌实力。


因此设计院的转型面临的问题很多,我们需要从哪些角度提前思考,从而避免问题的再次发生,实现企业成功转型呢?



01

转型之道,理念先行


虽然还有好多设计院尚未意识到行业市场化程度的快速进程,在行业颠覆的浪潮来临之前,我们需要人为去推动企业的前进,提前谋划,提早布局,方能致胜未来。


国内转型成功的设计院,如某冶金设计院,在钢铁行业需求旺盛的时候,就能意识到行业的潜在危机,在聚焦冶金主业的基础上,以冶金项目为依托,向市政、环保行业积极布局与探索,经过10余年的培育与发展,等到钢铁行业开始逐渐下行时,另外两条腿已经具备了补充主业的能力,公司能够持续稳健地保持强大的竞争力。因此,提前锁定潜力行业是转型的第一步。



02
转型之道,机制为纲

从外至内,从宏观到微观的视角,在方向定位明确的基础上,管理水平、人均效能的提高是企业发展的第二步。


能效的提高关键在于规范化、标准化管理模式转变,从高效管理的角度制定覆盖战略管理、人力资源管理、财务管理、经营管理等方面的管理制度,以制度约束,同时辅以信息化手段提高管理效率;生产经营层面,建立完善的项目管理体系,规范项目从营销、开车、执行等全过程管理,将精细化管理的理念固化在制度中,成为指导员工工作的行为标准,逐步引导员工的规范化管理意识;同时强化设计的标准化,建立奖惩机制,对技术质量进行把控、规范,提高品牌意识。



03
转型之道,组织为体

组织是企业转型的载体,没有组织的配套。组织的调整紧跟战略的调整,作为战略的配套向上承接战略定位及目标,向下承接实施计划与分工,可以说在企业转型中不可忽视的一个环节。


设计院组织是一个永恒的话题,而且不同发展阶段组织形态也存在较大的差异,根据组织的规模、产品复杂程度、市场覆盖区域等因素划分组织发展阶段,可分为直线型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、网络型组织。企业发展不同阶段需匹配适宜的组织类型方能起到提高效率、激发企业内部活力的功效。传统设计院组织设置大都以专业划分,在单一行业的设计。


如某建筑设计院原来是经营部、设计管理部、工程管理部三大部门设置,在企业发展的过程逐渐转变理念,搭建以客户为中心、以产品为导向的适应性组织架构,从而打破了营销部门与生产部门的强对应关系,通过重组整合强化产品事业部功能,消除营销和生产的壁垒,提高内部经营生产效率。



04
转型之道,人才为本

最后,核心在于人才的配备,设计院作为人力密集的企业,人员的重要性不言而喻。结构合理、素质均衡的人员构成是企业转型发展的基础。人力资源转型的基础就是人力资源的规划,结合企业发展需要,盘点出各专业、各部门需要配备的人员能力要求。其次需要搭建适宜员工发展的平台,构建多元化的职业发展体系,确保员工能各显其能;最后,公开透明、有竞争力的薪酬激励机制是增强员工工作积极性的有力工具,辅以凝聚一心的企业文化,确保全体员工朝着共同的目标奋进。


如某设计院以人力资源为战略主线,搭建精简的总部,精英高管人才一线带队,面对客户,重心下移。在薪酬分配方面强调薪酬与贡献匹配,员工收益与收款强关联,管理层的收益与公司毛利挂钩,同时采用“小股操盘”的体制机制,实现职业经理人的长期激励与自我激励,实现股东和职业经理人的共赢。


综上,设计院的转型是一项长期奋斗的事业,需要敏锐的眼光,更需要坚定的信念,只有认定方向,全力争取,抗住压力才能取得致胜的成果。

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只看楼主 我来说两句抢沙发
这个家伙什么也没有留下。。。

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