设计院能有什么品牌可言？！

编辑|Nina
校对|小七

我还深刻得记得去年去北京某设计集团做关于市场营销及品牌建设方面的访谈，有一位营销总对我说：“ 你说品牌，设计院有什么品牌？别人LV是品牌，一个包一万，成本一千，品牌值九千，我们设计卖30，人家卖20，别人不用我们的，你再有品牌也不行 。”

我当时宕机了一分钟，脑子里不断在想如何说服他。但从他的表述，实际上恰恰体现了LV有品牌和“我们设计”没品牌之间的差别。在建设行业中，拿建筑设计来讲，不可否认ZAHA是品牌的代表吧？她一定比20要贵得多。（ 当然，这里并不是鼓励所有人都成为大师，大师可遇不可求，做一个有品牌的组织还是可以的。 ）

 

有人说， 你和大师仅仅差一个品牌 ，所以建立一个品牌就好。

 

品牌就是执行？

我刚开始做品牌的时候，非常认同上面这个观点，觉得做好那些执行的事就好了，建立品牌不就是这些事嘛：

搞策划做活动、写软文、做VI、设计宣传册、网站、微信公众号、评奖、投稿、加入协会（学会）、参加展会、作为专家发言、少量做广告、公司文化建设、建立公共关系等等。

当然，光做网站这一单项可能就还需要前期策划、找网站设计供应商（有的为了省钱自己做设计的也有，我就做过好几家）、做预算、文字图片等资料库整理、还可能需要找摄影师补拍项目照片以及无数的沟通等等一系列工作。

 

执行后的困惑

前几年我开始慢慢觉得这事儿出问题了，但是出了什么问题一直没搞明白。只知道，当给公司建立起一套貌似完整的品牌体系之后，对于公司的作用似乎就戛然而止，有些公司甚至仅仅是 表面的、视觉形象方面的统一 而已，看似很专业，却并没有涉及“品牌”的核心，然而核心是什么？究竟存在什么问题？不知道。

 

在我曾经工作过的一家设计机构里，当品牌视觉形象对内对外非常统一了之后，我开始想做一些对外活动，就碰到了问题：

1、老板不知道要讲什么；

2、老板关心短期利益，问我做完这次活动是否可以有项目签单；

3、公司并没有这部分的市场预算。

 

后来我做M计划，走访了三十多家设计企业，大部分也都存在以上的问题，很多品牌经理人都有困惑（很多情况是没有专业经理人，只是一个助理、设计或者老板自己做这部分工作）：

1、没有实在的内容，即使有内容可能都不是特别聚焦，如果冒然做活动只会露怯，且没有持续性；

2、品牌建设是一项长期的投资，注重短期利益必定会对品牌造成负面影响，更为重要的是，一些经理人不能判断一次活动是否能促成项目签单；

3、中小型企业在市场好的时候不需要做品牌，在市场不景气的时候，要做品牌，但是仍然没有预算，这让经理人实在头疼。

 

品牌基于产品

为什么有这样的困惑，我想这大概归结于设计企业没有 产品 ，这是不争的事实。 我最近看了好几本关于品牌的书，大多数品牌的论述都是建立在产品之上的。品牌不仅仅是你给企业取了一个像样的名字，做一些品牌执行的事就可以了，当设计企业没有产品或产品不清晰的时候，品牌只能是“假大空”。

 

大部分中小企业没有产品，今天设计宾馆，明天设计殡仪馆（←陈老师常说的段子）。品牌怎么宣传？今天跑去和做酒店的甲方接触，明天又跑去给殡仪馆的人做宣传？这么一说您就理解了吧？投入成本高，边际效益低。

 

当然经过这两年陈阳老师的不断灌输，加之严峻的市场形势，逼迫一部分企业开始认同并慢慢尝试走产品路线，但产品不聚焦、不清晰还是对品牌、企业利益造成影响：

去年接触了一个公司，专做产业园设计，近几年花了相当大的精力做品牌，值得鼓励的是他们比一般的设计企业认识得早，投入的也多，有专职的经理人、视觉形象统一并且独特、活动比较持续，针对的都是各种产业园甲方。

那么问题来了，这么好的品牌执行怎么就有问题了呢？哪里有问题？

他们给我反馈的是，我们有产品（产业园），针对的客户也是产业园客户，但是参加过活动继续追踪的客户、找上门来的客户实际上大部分不是我们的客户。怎么叫不是我们客户呢？原来他们做企业办公的产业园拿手，但是其他找来做一些文创类的，医疗类的就不太擅长了。

这个时候如果接了项目之后，做出来的项目因为没有相关实际经验就可能会搞砸，对品牌杀伤力很大；不接这个项目，甲方会觉得你说可以做产业园怎么我来找你又不行，品牌形象也大打折扣。

 

所以品牌要基于产品，按照上面产业园的例子，可能需要细化到是办公类、文化创意类产业园还是医疗类产业园？地域是哪里？因为办公、文创或医疗针对的甲方可能并不是一拨人，宣传渠道及手段就不一样，更重要的是办公、文创或医疗对空间的尺度、功能、文化要素等直关设计的部分也不一样。这就是必须要在设计企业建立产品概念的要义，在产品的基础上谈品牌才有料。

 

品牌是战略！

品牌就是一系列将产品与顾客联系起来的差异化承诺。——[美] Stuart Agres 斯图尔特·阿格雷斯

设计企业如何做到差异化承诺，也是基于产品，如果现在设计企业的老总还说自己什么都能设计，更谈不上差异化了。只有产品确立了，再做品牌就是在一件对的问题上给出摸索性的答案（为什么说摸索性，因为设计企业暂时还没有非常完整且成熟的品牌建设体系）。

 

品牌建设是长期的投入（人力、财力），而品牌建设过程中对产品的反馈不断修正产品本身，也可能是公司产品战略的一部分。所以设计企业的品牌事实上并不是执行的事，而是战略层面的事，它非常重要。又或许可以把品牌人员放入产品研发团队中一起考虑。

前几天，我们的一个学员单位让我推荐设计行业专业的品牌咨询公司，首先我还没找到这样适合的专业品牌咨询公司（或许是我孤陋寡闻，如果大家有知道的请直接在评论中告知，谢谢），其次我建议先从公司高层管理者出发，梳理真正对品牌建设的需求，需要品牌咨询公司的目的是什么？才好针对性得找到合适的公司或者解决方案。

 

先做品牌战略，后才能说建设品牌形象系统、制定品牌形象实施系统，从而确立设计企业的品牌资产，评估品牌具体执行的有效性。

品牌，不仅是市场部的事，它需要组织支持。

去一些企业拜访，经常听到市场部或品牌部同仁这样的抱怨：

1、我们做活动需要设计部门参与，可是他们就是不愿意支持，要么就说没空！

2、想要一些资料，他们也不肯给，我们只能自己去找，但是专业、技术方面的我们也不懂，出错了还要挨骂！

3、我们市场部辛辛苦苦接触了客户，接回了一些活儿，拿到公司，设计部门说这活儿做不了，我这怎么给客户交代？我身上还背着指标呢！

 

当然也听到生产部门的同仁们这样解释：

1、我项目都排满了，来不及做啊，真的忙死了，哪有时间支持你们活动？！

2、资料都在网盘上，你们自己找吧！

3、市场部接的什么活，也不了解清楚公司的业务情况，这样的项目我们做不了！

你看，像小两口吵架似的，公说公有理婆说婆有理，市场\品牌\营销部门领导和生产\运营部门领导最终如何去评判员工的工作呢？最终是不是还得两大阵营PK呢？问题到底出在哪里了呢？

企业内部PK打架其实是因为各部门甚至每个员工只站在自己工作的立场上去考虑问题，所以才导致从表面的理由看，大家都没有错。但是深层剖析：

1、项目的忙闲与品牌活动的支持工作并不矛盾，项目的忙闲与公司运营体系也有关，基于什么目的很重要，如果是为了共同的业务拓展，必要的支持是需要的，而且，如果品牌活动是基于某一产品的，若产品出了成效，或许手上其他边际效益低的业务是可以避免的。

2、资料确实在网盘上（有一些公司没有，都放在员工个人电脑里的，这就太可怕了），但就我所知大部分公司的知识库管理还是比较弱的，要么是有框架没有内容，要么就是内容凌乱，最后除了上传人自己，其他人根本搞不清楚是什么资料（你懂的，可能会看到各种第xxxx版修改文件……真是急刹人也）。

3、接活干活是常见的业务流程，缺少研发产品，带动品牌建设，仅由市场牵头去接活一定出来的活千奇百怪，生产部门怪市场部没有技术知识，最终使出的杀手锏就是市场部人员必须是技术转岗，或由市场部人员去学习技术知识，甚至会画图会算日照！

 

建立统一的企业价值观

其实问题出在了组织层面。品牌建设工作能很好地贯彻执行，与设计企业的生产、行政各部门的工作协调密不可分（注意，这里我没有说配合！）。 完美的协调始于组织统一的价值观，没有共同的价值理念，国家都将趋于毁灭更别说小小的企业。

 

什么是企业价值观？简而言之它就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念（如何建立，则不在本文展开）。 上面所出的问题，基本上就是公司目标、经营方式在员工层面没有达成一致的结果。

 

品牌的开端是自上而下

在共同企业价值观作用下，品牌建设应该如何推进呢？很多老总和我说，他们希望公司是有机的，甚至在企业大会上也和员工说，希望他们可以自下而上地工作。但事实上，大部分员工最后执行的时候还是听命办事，在做决策的时候会揣测老板的喜好，完全与老板的初衷背离。

 

原因很简单，国内的大部分企业在建立之初因为快速发展，需要高效率，一贯采用的都是自上而下的机械式管理手段，员工也习惯于这样的思维，短期内比较难做出转身。若现在让员工自下而上提出建议、计划、执行恐怕事与愿违，而且品牌建设一事，员工常规认为和我的设计生产任务无关，多一事不如少一事。

所以在品牌建设之初，需要企业领导自上而下地制定战略，并给予品牌工作最大限度的支持：不仅仅是人力（配备相应的人，调动人的权利）、财力方面的支持（资金预算），还有企业组织架构、工作流程等等的支持。随后基于企业共同价值观，从组织文化到组织工作层面慢慢营造自下而上的氛围，有机并非一蹴而就。

 

战略与执行保持一致

品牌战略与执行有时候会脱节，解决脱节的方式是确保整个组织对品牌的认可与支持。最近市场不景气，住宅造价低对有些三四线城市的小开发商还是有吸引力的，有个专注住宅设计的企业就以成本控制为抓手做了品牌活动，谁知此企业内部设计师与甲方沟通中脱口而出：“这都是瞎掰，我们设计过程中并没有使用这样的方式。”出现这样的情况实在需要警醒！

我们说，品牌执行并不是品牌部一个部门的事情，它是企业的事情，从企业管理层，到各个部门及每位员工，甚至是司机都可能体现出一个企业的品牌形象。

 

组织内部对品牌的不认可对外的打击很大，其实对内也很大。常常体现在，公司决策层或者各部门领导意见不统一，导致执行层面的纠结甚至工作困难。比如，上述公司推行成本控制，然而有一个分管副总极力反对，于是品牌执行的员工就很惨，一方面碍于顶头上次的压力需要完成工作，另一方面却是面临其他领导的批评。

这里呼吁企业决策层统一意见，个别领导可以保留意见，但若同意了公司大多数人的意见，请在对下属的沟通中避免表现出不同意见，甚至诋毁，若不能统一意见时，先暂缓执行。

 

具体如何确保组织对品牌的认可与支持呢？

品牌建设其实涉及一系列战略与战术层面的工作，有时候甚至需要对过去的组织进行调整或修改。

我认为必须有专人、专职负责品牌建设工作，公司决策层也需要有人分管此事，品牌战略由公司战略为出发点，而不是由市场部门拉着其他部门配合来做品牌。

当然如果是一些小微型设计企业，可能直接就是合伙人负责此事，这里并不硬性规定品牌部门岗位齐全，但求有专人管，有人执行。其目的就是确保品牌建设的一致性以及在执行过程后得到反馈并能对品牌战略进行及时地调整。

 

设立专人、专职分管品牌建设工作后，就需要给予最大的信任和授权。要做到有机，需要企业各层各司其职，一旦企业确立了公司战略之后就将品牌建设任务授权给专人， 第一，需要激活沟通机制与权限，推进品牌部门与生产\运营、行政各部门之间的跨部门协作；第二，需要从制度上确立相应的内容。

支持不是空口说的，比如在企业建立技术专业形象上，需要技术人员撰写专业技术文章并发表在权威杂志上，虽然此事由品牌、市场部牵头执行，但需要在技术人员的考核中加入此项内容，这不仅是一般意义上的配合。

其一是公司品牌形象的事，其二也是员工提升自己技术能力的事，当认识到这两点以后，员工就会积极主动去支持此类工作，而非一味地拒绝与回避。

 

与外部团队、组织的合作与沟通也是必不可少的，因为一般的设计企业品牌部门在设立之初都不大也并不专业。外部团队可以是最常见的媒体、广告、品牌咨询公司、组织等，也可以是其他设计企业的品牌部门，甚至可以是相关产品的其他外部资源团队（心理学家、社会学家、医生、教育学家等等….）。

 

当然，最重要的还有培训及反馈。 在品牌战略制定之后，执行过程中的偏差有时候并不是员工主动的不认同，而是因为他们并不知道。在企业及品牌部共同制定好品牌战略及计划并付诸执行后，需要把成果或者过程文件给自己部门和其他部门进行培训与交流分享。

这就避免了某些员工对外说错话的情况（若之后还“主动”说错话，那么就必须要严惩），进而保持品牌对内对外的一致性。在培训与交流过程中，会有许多的反馈，我们可以将这些反馈对企业品牌进行印证或修改，这样才是一个比较好的品牌互动体系，也将会产生一个较好的企业品牌。