某建筑公司高管集体离职，背后究竟意味着什么？

经济规律为何？底层规则又为何？

ADU咨询（ID：wlcy102425）原创

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编辑 | 肖琪玲

春节前后，有朋友告诉我，某家老牌大型民营建筑设计公司最近发生重大人事变动，一批肱骨之臣离开了公司。

我的同事雪琦老师问我是不是类似的事见多了，心如止水。我的职业生涯中，高管离职引发震动经历过不少，也耳闻过不少。比如17年前的2004年春节后，CCDI当时在400人左右的规模，30多位技术和管理高管在深圳开了三天的务虚会，这次会议对CCDI之后几年的发展有重要意义。现在再看，当年与会的30多人中，还在CCDI的大概只剩下零头了吧。

设计公司是智力型组织，核心人员的分分合合对公司、对个人都有很大影响。关键是为什么分，为什么合。

国人很熟悉《三国演义》的第一句话：“话说天下大势，分久必合，合久必分。”但未必思考为什么会这样。

春节前后，我把200多年前英国历史学家吉本写的《罗马帝国衰亡史》看完了，其中一句话耐人寻味：“他们对自己的历史一无所知还要讲求传统。”

我想，这句话背后有一层意思是：如果我们不能跳出原有的认知模型，历史就会不断重演。

01

高低配

大型机构的高管集体离职，表面上是与企业管理的理念不合，背后是产品级别与企业规模长期不匹配导致的必然结果。

产品级别与公司规模匹配是基本经济规律。遗憾的是，因为设计公司的基本业务单元是项目，多数建筑师不理解设计产品是怎么回事。虽不理解产品，但产品的经济规律仍在发挥作用。

上述那家公司，早期的产品很成功，所以支持公司迅速上了规模。在前几年房地产的高周转模式下，又进一步扩大规模。但是，产品级别没有本质升级。规模扩大靠的是大量的同质化横向复制，也就是大量的地方公司、分院、所等番号。这种复制能快速见效，风光一时，但也危机四伏。危机之一就是组织结构中出现了食利阶层。

在一般概念中，组织规模越大，管理层级就越多。但是，这句话有一个产品的前提。这句话的完整表达应该是：组织规模越大，意味着产品级别越高，所需要的管理层级就越多。规模扩大和产品升级应该是同步的，相辅相成的。

那么问题来了，产品升级是苦功夫，短期未必有成果，风险也很大，节奏没掌握好就是前人栽树后人乘凉；而在原有成功产品基础上扩大规模，见效快，也很稳当。再加上市场的热度，以及中国设计行业资质管控的原因，高——低配（企业规模大与产品级别低的搭配）是多数上规模设计公司的标配。

既然高——低配违背了经济规律，那么就会表现出一些不合理现象，比如大型设计组织里的某些管理层级是无用的。在有些大院，虽然有总院——分院——所——组这样几个管理层级，但因为产品级别不高，具体业务由所一级进行管理就够了，分院是空架子。空架子倒也好，不太抢所里的利，相安无事。

如果分院不甘心当空架子呢？

那就要指导所里的业务，分所里面的利，但是因为产品级别不高，一个建筑师干上十年就基本成熟了，一个设计所成立几年也差不多能立足了，所以不需要分院的长期指导，更不愿意长期分利。

于是，分院这一层管理者就可能慢慢演化成食利阶层。食利阶层的存在对上面的总院和下面的所来说，都是不情愿的。

这里必须特别说明的是，食利阶层在这里是中性词，指的是这种现象。它的出现是结构性原因造成的，而不是因为食利阶层的人本性贪婪，道德上有缺陷。

上述根源性矛盾的激化除了高管离职，还可能以削藩、组织扁平化、资源重组等名义出现。总之，如果违背了产品级别与企业规模匹配的经济规律，就可能表现为摊大饼、虚胖子、大马拉小车等现象。

02

高周转

去年和一位设计公司老总交流时，他说他们最近干了一件史无前例的事，8天出了一套住宅小区的施工图。我的第一反应是，效率够高，问题是质量靠谱吗？这位老总告诉我，质量靠谱。

我想了想，追问了一句：如果多给你们1个月的时间，这套施工图的质量会更好吗？他楞了一下（可能是没想过这个问题吧），思忖片刻说质量不会有多大的提高。

这是一个诚实、勇敢的回答。

媒体上有很多文章分析高周转模式透支了房地产行业的未来，乃至绑架了宏观经济。这里不论房地产企业是主动高周转还是被动高周转，抑或兼而有之，反正设计公司做为房地产业的乙方，在过去五六年间牢牢地卷入了这场疯狂运转的盛宴里。既然是盛宴，肯定能捞上一票。

不过，出来混总是要还的，盛宴中的设计公司浑身上下都烙上高周转的印记，企业战略、文化氛围、组织架构、人才梯队、项目管理、薪酬福利、技术体系等，这一切都围绕高周转重构、固化、高效运转。8天出一套施工图正是高周转的一个注脚。

问题是盛宴似乎已然到了尾声。

或许有人会说，那就转型呗。呵呵，有那么容易嘛？转型那么容易的话，家家不都是百年老店了？

未来几年，曾经风光一时的一些住宅设计公司，可能日子会不太好过。

 

03

底层规则

管理上有问题是正常的，如果问题比较大，是系统性的问题，想解决就要转型。

管理转型的潜台词有两个：一是原来选择的路径有问题；二是内外部环境变化了，要与时俱进，变轨才有出路。

多数企业的转型表现为开发新产品、拓展新的市场领域、制订新的财务计划，以及相关的架构重组、人员调整、绩效管理。

但在我看来，仅有上述举措的话，很可能是在原有的底层规则基础上进行的管理调整，并没有触及对企业底层规则的反思，算不上转型。

前文提到的产品级别与企业规模的高——低配、高周转决定的业务逻辑，属于底层规则。ADU理论中的成本中心/利润中心、产品思维/项目思维、有机组织/机械组织、开放式的有限合伙制等，谈的都是设计公司的底层规则。

改革开放的成功，关键是引入了市场经济的底层规则，比如产权、价格，这是一种生态的视角。类似地，用有机的视角看企业，就会发现底层规则的重要性。为什么国内企业谈转型、谈改革比较多，原因之一是底层规则上的问题比较多吧。但说的多动的少，触及底层规则的转型更少，于是历史轮回。 

做管理咨询，第一个常规动作是企业调研。我的调研时间不长，小公司一两天，中型公司三五天即可。客户的反馈一般有两点：一是视角独特，二是诊断犀利。实际上，我对企业管理现象的了解是为了摸清底层规则，先摸到命脉，由此反推可能的潜在问题，并在调研中验证，再加上30年的经验，所以能快速诊断。

这或许也是建筑设计的方法论之一吧。