这一类地产工程人会越来越重要！万科碧桂园已先行一步了

最近，碧桂园 又 一则消息引发大家关注。

碧桂园与旗下的建筑公司腾越联手打造的“人才培养基地”揭牌。首批50名“碧业生”已进入腾越轮岗。未来，不止“碧业生“，碧桂园集团的工程师及项目一线人员都将陆续安排到腾越轮岗。

碧桂园希望通过这一举措，提升一线人员的专业能力。专业能力，指的是懂施工、懂现场。

继组织极简之后，碧桂园又一次对工程线“动刀”。

相信有一些工程人对此嗤之以鼻。毕竟大家挤破脑袋进地产，就是为了做管理者，而不是做技术员。

而明源君想说的是，碧桂园这一轮的变革，可能是一个风向标。事实上，早在2019年，万科在就明确提出，要“优先”聘用有施工单位工作经验的人。

这些现象对工程人来说，意味着什么？

房企增效提质

地产工程要补技术短板

以前，大家都觉得地产做管理，施工单位做技术，两者分工非常明确。而当前，为什么说地产也要提升施工方面的专业能力？

明源君认为，有两个主要原因。

第一，楼市供需关系转变，购房者对房子的质量关注度越来越高，稍微出现一点瑕疵就可能引发大规模客诉。

第二，行业利润被削薄，房企纷纷向管理要效益。用人趋于精简，对个人的综合实力要求更高,要求每个人都能独当一面。

可以说，房企正在加速补齐甲方在技术方面的短板。

1、加速内部标准化建设，升级建造体系

房企与房企之间的较量，已经回归到最原始的产品层面。谁家产品好，谁就拥有压倒性竞争优势。

这倒逼房企进行产品质量升级。去年以来，就连一些以高周转著称的房企，都提出要“慢下来”做产品。

同时，许多房企提出“回归技术”，一方面，加大工艺工法的梳理，形成标准化建造体系。另一方面，重视工艺技术方面的革新，鼓励一线员工进行创新。

2、提升工程线的技术底子，现场才能管得好

东原地产集团工程管理部负责人陈军芳曾表示，“很多人喜欢去做一些管理协调工作，比如关注通过开会去解决问题……殊不知，诸多问题其实源于我们的技术行活不扎实，而致管理浮于表面。”

他认为，一些质量问题，比如渗漏，很可能就是工程师对材料特性、施工工序与标准“不知道”，才导致现场管理“不会管”。工程师去到现场走一圈，却看不出什么问题来……

这背后又有两个原因：

①房企重管理轻技术

过去，大家总认为，搞技术那是施工单位的事，甲方只要会管理就可以了。 工程人员从入职开始，培养的侧重点就放在管理技能，而非技术工艺。 甲方工程岗都是边干边学，上进点的在一线会积极跟施工单位及监理学习，懒惰点的学就一身甩手掌柜的本领 。

②工程岗用人年轻化

地产年轻化现象愈演愈烈。尤其是过去几年，市场好，房企扩张快，很多地产人都是火箭般速度晋升。两年工程经理，三年项目总屡见不鲜。有些房企的管培生，甚至还没经历过一个完整项目，就已火速提拔为项目总。

这也是行业备受诟病的地方。很多工程人跟明源君反映，地产项目质量上不去，很大一个原因就是甲方管理者全都是新兵蛋子，实干经验严重不足。工程这一行跟其他行业不一样，很多工序、工法等，没经历过现场根本就不清楚。年轻的管理者上到工地上，连施工工法技术甚至最基础的图纸都看不懂，何谈管理？万一遇上老油条的乙方，甲方很容易就被忽悠。

专业底子薄已成为地产工程线的一大短板。到施工单位轮岗，或者直接启用施工单位背景的人员，对房企而言也是不得已为之。

 

3、甲方要有服务意识，不仅要会干还要肯干

有地产人就指出，地产作为甲方，每天都有一堆的乙方围着自己转，这让一部分人未免产生错觉，以为自己是个什么“人物”。这种思想在房企里面是很忌讳的，因为作为甲方，尤其是工程管理岗，不单要做管理者，更要做赋能者，经常要会向下补位。

一位项目负责人曾对下属明确表示，当施工单位解决不了问题的时候，甲方需要做的是向下补位，帮助施工单位就是帮助自己。

相比之下，有施工单位经验的工程人，普遍在技术专业底子好；其次，用万科的话说，有乙方背景的人服务意识更强。

这些现状，不管工程人是否愿意面对，都是客观存在的，也必然影响到从业者的职业发展。

未来想要干好地产工程

管理能力也专业能力缺一不可

先说两件事：

去年，碧桂园提出极简组织，一个项目只配三个人，一名项目总负责全面管理、报建和外联；一名工程经理负责安全、质量、进度、成本；一名项目综管负责集团所有资料及文书并协助报建。

 

去年，明源君推送了一篇对滨江的专访，在行业内引发了一波学习滨江的热潮。滨江一个项目也只需要3~5个人。以10万方项目为例，设项目经理一人，同时配置土建二人，安装一人，前期、景观、精装修人员可根据开发周期在各项目轮转，兼顾各个项目。

滨江不仅人效达到行业top1，工程质量在内业也拥有不错的口碑。

事实证明，人多并不是项目干得好的必要条件。未来，随着房企追求极致人效，组织精简是大势所趋。

对工程岗而言，意味着：

①房企用人缩水，更多工程人 被分流到施工单位

地产工程线用人精简，更多的活转移到合作单位。地产岗位竞争将是千军万马过独木桥的状态，一些人挤不进房企注定被分流到施工单位。

②房企用人精英化，地产工程人才必须是“全才”

伴随地产组织简化，用人精英化是必然趋势，每个人都要能够独当一面。

设想，项目上只保留一名工程经理，只能大量的工作责任必然要压实到施工单位及监理单位身上，而甲方工程经理依然要对质量、进度、安全全面负责。如果工程经理不具备扎实的专业功力，高超的管理协调能力，显然是做不到的。项目很可能就出现“一放就死”的现象。

未来，什么样的人更能胜任地产工程岗？明源君认为有几个重要方向。

第一，达成目标的能力。

工程管理的对象不再是某个环节，而是整个项目的综合成果，也就是说，要对最终的产品负责，对客户负责。

这意味着，工程管理要用全局思维，去突破现有的一些瓶颈。

比如说，内部职能线之间的配合脱节，是影响进度的主要原因。如何让各职能线跟上工程的节奏及需求？

在做工程策划的时候，不仅考虑工程自己的进度和节点，更要拉通设计、成本、营销、客关等部门。编制施工计划时，应明确配套资源的进度，例如设计出图计划、材料进场计划、资金使用计划等等。利用计划去调动各职能线的资源，以便大家提前准备，跟上工程的步伐。

做到这个程度，意味着工程人的知识储备不局限于工程，而是涵盖项目开发的整个流程。只有掌握了项目开发全流程中各个节点，了解各条线的工作模式，才可能在通过管理各职能线，来管理项目建造的终极目标。

第二，专业技术功底厚。

随着房企对技术能力的重视度提升，技术背景强的工程人也将拥有更多机会。一些房企，例如东原，为了推动技术快速落地，还在区域层面设置了技术总工，来承接集团与项目之间的技术管理；对于技术型人才也很友好，比如项目部的工程经理，由拥有技术负责人工作经历的人担任，而技术负责人既可以选择找技术通道，也可以选择走管理通道，发展路径非常清晰。

技术型人才在房企里面的发展通道打通了!

地产工程人需要自我审视，检查下自己的专业储备是否充分。日常工作中，有 意识的进行专业技术积累、沉淀。

首先，把公司的工艺工法标准研究透彻，清晰了解公司希望把工程做成什么样；

其次，重视 日常积累。明源君认识的一位地产工程主管 ，每次上现场都会带上图纸，一边看图一边对现场，这样学得最快；

另外，每天也都会做笔记，下班之后把当天遇到的技术难题记录整理，以便后续随时翻看。

再者，“不耻下问”。遇到不懂的地方，主动向资深的监理及施工技术人员学习，甚至向老工人请教。乐于学习让他在入行两年内拥有了比同事更扎实的专业基础。

第三，服务意识及创新意识。

有人把地产项目管理比如成一个车。车子想要跑起来，必须四个轮子一起滚动，只有一个轮在动，不仅跑不起来，还可能要翻车。一个项目落地过程中，工程跟乙方打交道最多。甲方是规则制定者，也是决策者，要给乙方创造条件，帮助他们把计划落地。

换言之，甲方要为乙方赋能，既要输出标准和制度，也要协助对方落地，帮对方克服标准落地过程中的难题。

这就要求地产工程人“打铁还得自身硬”，如果自己技术行活不过关，别说现场帮不上忙，还可能瞎指挥。

其次，工艺技术标准在落地的过程中，都需要完成属地化的转换。而一线工程人就是属地化及技术微创新的主要承担者。很多房企都制定了一线创新激励制度。比如世茂，工程技术或管理方式在本项目试验可行之后，可以上报区域和集团，由集团进行检验认定，而后在本地或全国推广。一经认定，个人都将获得相应的奖励。

也就是说，工程人想脱颖而出，不仅要想着怎么把活干完，还得考虑如何做得更出色。在工作中做“有心人”，多观察多思考多创新。