设计院如何做业务选择？

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为什么要进行业务选择 

回答企业为什么要进行业务选择，需要从企业面临的外部环境和企业应对举措两个方面来谈。从外部环境看原因有三，其一，政策角度，以行业资质改革为代表的国家政策在助推行业融合，各类设计企业进行横向的业务拓展既是顺势而为，也是不得不为；其二，竞争角度，国内基础设施投资到达顶峰，愈发激励的竞争环境倒逼企业去市场中寻找任何其他有可能的立足之地；其三，需求角度，客户的需求正在不断升级，以促进城市发展、提高人民生活为导向，工程建设已经由过去的工程方式观转变为空间观、系统观，更加强调经济型、适用性。

为应对行业发展改革这一变局，企业通过业务的拓展究竟想要达到何种目的呢？从战略层面看可以概括为以下四个目的。

▌1. 企业通过率先抢占资源，达到做新的目的。

在部分行业发展的初期，早先抢占市场的单位具有明显的先发优势。以该目的试图拓展业务的设计企业，会侧重根据政策导向，布局新兴行业，如生态环保、军民融合等业务，在保证未来市场空间、确定市场潜力的前提下进行发展，以避免进入死胡同。

▌2. 企业通过拓展生产经营力量，全国化、全球化布局，达到做大的目的。

在行业发展的成熟期或者行业市场空间足够充足的情况下，企业通过扩大已经成熟的产能，进一步获取利润，充实自身实力。过去十年间，国内众多的设计企业沿着这一主线进行发展，但其根本问题在于一味提升规模，关注利润，能力的提升则被抛之脑后。设计企业在未来的发展过程中，切记规模只是能力提升的一种手段，而非企业发展的根本目的。

▌3. 企业通过寻找更加细化的业务领域，达到差异化竞争的目的。

在行业出现分化之前，优秀的企业家会根据企业自身在行业中的地位，选择是做行业龙头整合各类资源还是专业服务的供应商，以找到企业的立身根本，避免正面竞争。从设计行业发展的终局来看，未来将存在数以万计的专业公司、不超过三位数的行业龙头以及不超过十家的资源整合平台，那么每一家企业未来要在这样的队列中扮演什么角色呢？笔者认为除了国内央企设计院、部分区域大型设计院以及个别大型民营企业能够成为行业的资源整合平台以及行业龙头企业，绝大多数设计企业均需要找到属于自己的“一亩三分地”。

▌4. 企业通过拓展其他行业的业务，逐步形成其综合多元的业务优势，最终构筑其核心竞争能力。

企业通过自身战略洞见，以核心业务能力建设为中心，顺应业务发展趋势进行业务拓展，可以形成多行业的综合能力，也可以是部分行业内细分专业的细分能力，也可以是形成全生命周期的综合服务能力。比如部分央企在大交通、大市政、大土木方面形成了综合优势，以此在市场中逐步成为大型综合项目的资源整合者。

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怎么看待各类业务

按照业务选择的不同出发点，可以将业务大体分为以下几类进行思考，制定业务拓展的策略。

▌1. 上升行业与下降行业

从设计行业整体来看，受其他行业投资以及基础设施投资影响，被动的设计行业经历了过去二十年的快速发展，已经整体处于顶峰。有的行业已经经历过低谷，如化工、火电，有的行业正在经历低谷，如水运、有的行业即将面临低谷，如冶金。如何在整体下行的行业背景下寻找上升的行业是所有企业在进行业务拓展时首先应该考虑的问题。

具体来看，可以根据国家政策导向、技术发展方向、城市发展需求等多方面进行预判，适当进行提早布局。如在当前行业背景下，设计企业可以多在新基建、医疗基础设施建设、生态环保、物流产业园区等方向进行探索，找到适合自身的业务领域。

▌2.大市场容量行业与小市场容量行业

从各行业投资看，受上游产业规模影响，业务的市场容量也有大小之分。大容量的行业即使整体处于下降趋势，未来仍可保有较大市场规模，企业进入该部分领域也未尝不可，但需要找准切入点，不能沦为行业下行中的淘汰者。小行业即使处于快速发展时期，可能短期即将见顶，亦或是未来空间也有限，即使“赢家通吃”也吃不饱，此时需要企业自身的战略洞察，进行取舍。

▌3.相近行业与陌生行业

出于业务拓展需要，企业除了考虑哪些行业具有新的机会以外，还需要立足自身，思考企业能够开拓哪些业务。部分业务对于特定企业来说即使属于新进入的业务领域，假如新进入的业务其商业逻辑、运作方式、核心能力与企业原有业务相似，则企业也可以快速迁移其能力，在尽可能短的时间周期内塑造核心竞争力，逐步进入主航道。而与自身能力差异比较大的业务，如专业难度大、客户群体陌生、运作方式存在根本差异的业务，在进行业务拓展时，需要企业慎重思考，一般不建议企业涉足。

对于设计行业来说，一般可分为市政建筑行业、大土木行业与专业工程行业三类。 其中市政建筑相对门槛低、空间大，市场相对开放，是目前绝大多数设计企业在考虑拓展业务的首选行业。 市政和建筑略有不同，市政设计业务主要客户仍是政府或城投，项目单价一般较高，能够为企业的品牌建设持续助力；建筑设计业务主体客户主要是房地产商，市场充分竞争，单价低，社会效益和品牌提升程度也远不如市政设计业务。当然，行业中也存在个别企业借助其在大型土木工程的规划设计方面的优势，能够发展其公共建筑设计业务，究其根本在于企业的综合实力与高强度的客户粘性，使得其能够与行业中前端企业同台竞技。

大土木行业，一般包括铁路、公路、水运、民航、水利等，公路相对市场开放，而铁路、水运、民航、水利等行业因关系国家民生安全， 目前仍处于相对垄断状态，相信随着工程行业的进一步改革，大土木行业的市场化将是下一阶段的重点。多数央企下属二级设计企业，可以凭借央企自身的平台属性，适当跨越目前的垄断环境，得以进入相应行业，但相比各行业的龙头企业，仍存在不小差距，未来如何将该部分机会转变为优势仍是央企设计企业的难点。对于其他类型的企业，一般来说因自身规模、目前具备的资源限制，短期想进入大土木行业，亦或者从大土木行业中的一个行业拓展至其他行业都较为困难。

专业工程行业，主要包括煤炭、石化、医药、冶金、电力等行业， 由于其专业性高，形成了相对封闭的竞争环境，一般来说在业务拓展时不会考虑该部分行业。

▌4.相关多元业务与非相关多元业务

企业在试图进行业务拓展时，需要系统思考企业自身所在的产业链发展情况，如整个产业链面临较大的调整和变革时，则需要企业在相关多元和非相关多元业务的拓展面前进行战略抉择。本文所述相关多元的拓展，即在工程建设领域内进行拓展，如跨行业、跨价值链进行发展。

一般来说，非相关多元战略是出于企业分散风险、获取更高利润考虑做出的选择，适用于各行业头部企业以及组织能力建设相对全面的企业。 其原因在于拓展非相关多元业务对企业的战略能力、管理能力、资金能力、品牌能力将会形成巨大挑战。没有企业领导者们的智慧和决心企业不会进行跨度如此之大的业务拓展；没有精细化的管理能力，企业无法去开拓、管理、发展新的非相关多元业务；没有资金能力、品牌能力，企业也没有资源和精力去开辟新的战场。目前大型设计国企在非相关多元业务拓展上的方向主要包括装备制造、数字化、房地产投资、物业管理等，有从轻资产向重资产、从传统技术向前沿技术、从服务内部向服务外部、从工程建设向工程投资转变的趋势。对于民企、中小型设计企业来说，个别企业已经延伸至家具设计、文化产业、广告宣传等行业，不难发现其业务拓展仍然坚持轻资产的业务定位，同时试图发挥企业人才的创意属性优势。

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业务选择的原则

哪些方面需要企业在业务拓展时重点关注或者思考呢？笔者认为包括以下三个方面。

▌1. 不做好主业会失去支点

主业二字看似简单，但是很多企业领导对主业仍然存在一些误解。百度上对于主业的解释很简单，即主要产业，那么哪些业务是企业真正的主要产业呢？这里需要各位企业领导重点区分传统业务和主业的区别。传统业务一般是企业过去赖以生存、已经具有一定规模的业务，但到底是不是企业的主业还需要再定义和再思考。主要产业需要提供给企业大部分的业务量、现金流，是企业资源能力汇聚的焦点，而如果企业过去的传统业务已经不能承担这些功能，也便逐步失去了其主业的地位。

理解了主业的内涵，其实做好主业的必要性也便显得理所应当。 一般来说设计企业的主业经过过去的发展，其主要的技术人员、技术资料、市场资源甚至整个单位的管理模式主要聚焦在该部分业务，而该部分业务也给单位提供了基本的市场品牌、技术品牌、营业收入和利润。 在转型期或者进行其他业务拓展时，如主业出现了明显下滑，则企业也将陷入内忧外患的境地，因此在此期间，企业仍要把大部分精力放在保持主业基本稳定的目标上。但另一方面，对于有些企业，如主业仍是未来较长时间的“压舱石”，那么对于主业的定位亦不仅仅是稳定二字了，而是需要更上一层楼，帮助企业树立更具影响力的市场品牌，辅助其开拓其他业务。

▌2.不做好数字化会落伍

过去的十多年里，数字技术突飞猛进，正在改变整个设计行业乃至工程行业。数字技术作为新兴技术能够极大提高单位的管理效率和精度，提升设计效率，甚至提升设计的科学性。 不管从企业自身的管理需要看还是从客户对于设计的量化决策看，都需要设计企业做好数字化，提升数字的管理、业务能力， 否则将面临被行业淘汰的局面。行业中也有一些走在行业潮头的创新者，他们早早开展了业务数字化工作，并且已经逐步形成了部分数字业务，真正实现了从传统业务向新兴业务的转型，华东勘测院就是其中的典型代表。

早在2000年以前，华东勘测院就在与国外先进企业合作中敏锐发现三维设计的优势和市场潜力，于是在过去二十年间，华东勘测院一直将数字化建设作为单位发展的一把手业务，年复一年的投入，终于从设计的数字化方面以及设计平台的底层数字设计方面都取得了重大突破，并以此核心优势，先后与雄安、深圳前海政府开展了智慧城市建设基础平台的合作。此外，华东勘测院还凭借其数字优势，逐步进入了环保、市政轨道交通的设计业务领域，也为其他企业进入新兴领域拓展了更多的思路。

▌3.不研究和做好城市业务无以应对投资波动

当前设计行业内各个细分行业均已经发展到顶峰，投资增速普遍下降。随着国内长大干线的铁路、公路修建完毕，未来投资的重点将是围绕经济发达、人口密集的城市群、都市圈，而城市群、都市圈的发展也将成为接下来国家十四五、十五五乃至更长时间段经济增长的主要动力，因此企业必须要研究好城市发展趋势、做好城市业务。

在研究城市发展的课题之下，企业又该怎么应对呢？攀成德认为企业应当在了解城市发展的基本脉络之下， 重新定义城市的发展阶段，寻找当前阶段和未来阶段的发展重点，提前布局市场资源和业务力量，适时顺应城市发展的规律发展自身业务。 上海城建总院的一些思想供各位同仁参考。上海城建总院认为城市的发展大致需要经历城镇化城市、现代化城市、卓越城市群三个阶段，其中我国大多数城市也已步入了现代化城市发展阶段，未来将逐步迈向卓越城市群的发展轨道。处于现代化城市阶段的城市其发展主题在于智慧建设、品质建设以及韧性建设，比如需要更加智能智慧的基础设施、更具品质的公建、民建，以及打造城市第二中心，补足医疗教育体育文化等明显短板等。而对于部分处于卓越城市群的城市，其发展主题在于宜居、特色、全球影响力的产业等方面。

此篇为《设计院业务战略》系列文章之一，后续会继续推出《如何对业务进行战略分析？》，敬请期待。