设计行业的三大变化-记65家设计院调研发现

2020年上半年，我们开展了以“设计院的转型与工程总承包业务的发展”为主题的行业调研，调研涉及17个细分行业的65家设计院，形成了35万字的调研记录。很高兴今天在研讨会上有机会就此与大家做个交流，下面我根据此次调研的主题和内容做分享。

这次行业调研带给我的感受主要有三点，一是市场经营的变化、二是模式的挑战、三是组织与人力资源的问题越来越多。

第一点，从市场经营的角度来看，细分市场波动加剧，设计行业的“井田法则”正在逐步被打破，设计院面临日益增长的竞争压力。

设计行业一个鲜明的特点就是，细分行业众多，21个细分行业的市场规模差异很大。民航设计行业的设计咨询收入一年只有10个亿，而建筑设计行业的设计咨询收入则一年高达两千多个亿，市场规模的差异和进入者的多少导致各个细分市场的竞争激烈程度显著不同。

设计市场的背后是固定资产投资。虽然我国固定资产投资总额变化不大，但是细分行业的波动在加剧，企业的设计咨询收入深受其投资规模波动的影响。比如前段时间川藏铁路获批，其投资超过三千亿，这意味着给铁路设计行业带来了近百亿的设计市场。当然这样的特大项目不多，其投资是不可持续的。即使有城际铁路和地铁这个建设热点，我相信铁路行业的投资速度还是会放缓。

对于其他行业，这些年大家也充分感受到了细分行业的投资波动在加剧，而设计企业为了获得持续发展，纷纷转型进入新的航道。原来的铁路设计院转型设计公路，公路、市政设计院开始设计房屋建筑，甚至港口码头设计企业在园区方面有着超乎想象的热情，大家都在寻找新的赛道、进入新的赛道。这样的情况，会打破原来设计行业画地为牢的局面，井田制的行业规则正在瓦解，设计行业正逐步走向充分竞争的丛林法则。未来5到10年，综合性的设计院一定会越来越多，大型土木类设计院也正在朝这个方向发展和转型。当然，建筑设计行业有些例外，因为建筑设计市场规模比较大，大多数建筑设计院选择坚守这一细分行业，这也是很好的战略选择。

此外，复杂的外部竞争环境与企业内部发展要求之间的矛盾使大型设计院面临前所未有的发展压力，尤其是几大建筑央企下属的设计院，增长的压力很大，为了实现上级集团或母公司每年下达的增长目标，都在拼命签合同，包括设计业务和工程总承包业务，与设计业务相比，工程总承包业务更容易把规模做大，随着大型设计院拓展工程总承包业务，我相信在“十四五”期间优秀设计院的营收可以逐步逼近施工企业的营收。

第二点，从商业模式的角度来看，业务区域增大、业务横向拓展、价值链延伸都对设计院提出了重大的管理挑战。

在“十四五”期间，业务规模的扩大、价值链的延长、区域布局的扩展将从多个维度对设计院的管理提出挑战。设计院是经营模式比较特殊的技术型企业，商业模式的落后阻碍了设计院商业价值的实现与提升。这次调研，也让我们深刻感到在勘察设计行业，能够深入思考商业模式的设计院非常少。我问很多勘察设计单位的领导，你们是否认真思考过自己的商业模式，大多数回答都是否定的。改革开放几十年来，设计企业的业务规模和人数规模有的增长了几十倍，但企业的玩法却一成不变。

商业模式是企业管理者应该着力研究的，它是企业盈利的逻辑，需要在变化的环境里不断被审视和创新。从规模庞大、盈利丰厚、管理先进的互联网公司来看，赚钱的方式是它们反复考虑并不断调整的，客户的需求、使用的场景、组织与资源的匹配既是商业模式的基础，也是运营管理体系设计的前提。在和大型设计院沟通时，我都会谈到商业模式，虽然有领导认为设计院是技术单位，谈商业模式有些铜臭味，但我依然认为需要认真思考，每个设计院的商业模式与其设计市场的客户需求是否匹配，是否可以通过更优的商业模式实现更好的商业价值和更好的客户体验。

第三点，从组织和人力资源的角度看，外部的市场化竞争和内部的行政化管理越来越不匹配，组织的高效和组织的标准化难度越来越大。

显然，外部商业环境的市场化在不断提升，但很多大型设计院的内部管理依然行政化色彩严重，外部环境与内部管理越来越不匹配，这种内外部的矛盾逐步形成对发展的制约。有句话叫，不识庐山真面目，只缘身在此山中，内部人员往往觉得设计院的市场化程度已经很高，设计师能够根据个人业绩获取报酬，但实际上薪酬曲线的斜率往往不足，在设计院的高层，市场化程度更低，远不如互联网、高科技公司，这些企业它们甚至连顶层激励也是高度市场化的。

其次，设计院组织标准化的难度较大，资源配置的效率慢于客户需要的反应速度。很多设计院的组织结构很陈旧，有点像把“锤子”，不论做什么业务就用同一把“锤子”敲；转型工程总承包沿用旧有的组织结构，做全过程咨询沿用旧有的组织结构，做房屋建筑设计与做市政设计的组织也一样，这都是真实的案例。组织结构是调动、配置资源的重要工具，相当于汽车的底盘。显然，组织结构必须根据业务不同、业务模式不同而调整，就像载重汽车和乘用车的用途不同，底盘也要不同。未来，随着大型设计院在区域、业务、价值链方面的不断延伸，又要保持高效运转，组织设计的难度会越来越大，这是设计企业未来实现更大发展、更好服务的巨大管理挑战。

在模式转型方面，全过程咨询、建筑师负责制和工程总承包是未来勘察设计行业业务模式的发展方向，即平行发包模式被改变。在模式变化的过程中，大家已经看到层出不穷的各种问题，包括法律、甲方、设计咨询单位在内的各方都存在诸多不适应。但如果这种趋势是必然的，我们就应该去解决这些问题，谁能先解决这些问题，谁就能赢得发展先机。所以，对在座的各位领导，我的建议是，如果您的企业真要朝新模式转型的话，赶早不赶晚，早期付出一定代价是应该、也是必须的；如果不转，就干脆认认真真把设计咨询做好。所有优秀企业的成功都可以归结为一个词“求真”，那就是思考真问题、寻找真方式、寻找真价值，设计院的发展和业务转型没有捷径，那就是设计院的组织能力必须与业务紧密结合，能力建设和内部改革不能假做、不能骗自己。

今天跟大家汇报的是我们在行业调研中所看到的情况和一些思考，说的都是真实的想法，但真实的想法不一定是正确的观点，还请大家批评指正，希望我们长期交流，谢谢！

演讲者丨李福和

文字整理丨韩丰

排版编辑丨付寒梅