不学点管理，都不知道永无止境的加班，原来自己也是罪魁祸首

作为商业项目中的一种标配的工作，管线综合工作一般由单独团队来负责。可作为一种新的职业，目前管线综合工作加班越来越严重，任务也越来越多。平时加班，周末加班，就连国假也逃不过这个魔咒。

这种情况的出现，既有管线综合工作范围不断扩大的原因， 项目的团队管理上也有部分责任。

1

客观范围变大了

早年，在上海很少有项目知道什么叫是管线综合。那时的管线综合，只要能够让现场顺利施工就可以了，目标单纯，一个人负责20万平方的项目都感觉无聊。

现在却不一样了，管线综合肩负了太多的内容：

以前，设计院的图纸质量非常高，团队在施工图基础上进行管线综合就可以了。

现在，管线综合的团队需要花大量的时间在沟通施工图变更修改上，无形之中增加了大量的工作。

以前，采用平面、剖面的形式表达管线之间的关系，所有内容都是为了管线综合的核心目的。

现在，采用了BIM建模，需要制作大量的PPT汇报文件，动画视频以及宣传文件，越是大型项目越是如此，大大分散了聚焦核心目标的能力，从而让模型无法落地。

以前，大面积的预留洞都会通过施工组织的形式处理掉，基本上不用出预留洞图，特殊的局部地方出一下就可以了。

现在，所有区域的预留洞都要出图，并且还对图纸美观提出了很高的要求。曾经有个项目，业主要求图纸里面管线碰撞与否不重要，管线综合图打印出来漂亮才重要。

以前，不需要墙面开槽图，这一部分工作都是能看懂图纸的人，直接在现场开槽的。

现在，墙面线管开槽，有的项目也需要出图。

以前，管线综合很少需要出具支架图，在剖面图中考虑支架的形式，位置就可以了。

现在，很多项目都需要出具全项目的支架模型。

反正只要能够做的，就可能会要做。正是因为这样，管线综合人员可能的工作越来越多，越来越复杂。

现实情况如此复杂，这是客观存在的。但是并不代表没有：最佳实践。

相比最佳实践，更多的人在带领项目过程中没有策略，没有原则，没有方法。导致团队永无止境的加班，团队成员怨气冲天，搞得团队负责人也身心俱疲。

2

玩命的搞烟雾条款，你不加班才怪

很多团队负责人，特别是新负责人拿到合同后，都会骂一句：这他娘的包罗万象，这怎么做，接业务的人是不是没脑子啊，这点钱能搞出什么？

现实确实是这样，合同条款在编写的时候，恨不得把百度掏空，能想到的，不能想到的都往上面写。如果你不认可这些条文，你就没办法中标。承担项目业务的人也只负责把业务接下来，哪管身后洪水滔天。

现在国内有些项目的合同厚到让人绝望，商务、技术条款数量多得吓人，技术条款更是重灾区。

曾经有个项目把万达BIM的整套要求，直接放在合同技术文件里面了，你感觉你需要去实现它吗？

想实现也很难去实现，万达费了几个亿才制定出来的东西，仅仅靠这一套标准就能实现？就免费供全国人民使用，你感觉王健林会给全国人民做嫁衣？如果不依靠万达的软件平台，单纯靠人力去实现那一套规范，基本上是不可能。即使你实现了也没有意义。毕竟，你不一定有万达同样的应用场景和管理流程。

也许有人说，让业主去澄清一下需求啊。

其实不用问，结果肯定是需要满足合同要求。毕竟合同中的技术条款是可以实现的，只是代价大了些。

很多人一看到合同条款，条款多而且每一条都非常有道理，就以为编写合同的人非常大牛，其实，说不定编写合同的人工作时间不过两三年。

为了防止合同条款遗漏，他们做了一个大范围的资料收集合并工作。至于其中哪些条款，如何在此项目中使用，哪些不合适，哪些相互冲突，他们完全不清楚。其实很多专业的机电顾问公司也是如此套路。

从项目的实践来看，业主根本就没有指望你完全按照合同条款去执行，或者说要承建方完全按照合同条款来执行会让管理成本大到让人难以接受。

这种操作非常有中国特色：法律法规丰富多样，至于会执行哪些法律法规，就看当时的实际情况了，也就是一种潜规则。

在进入项目，或者拿到合同后，我们首先就应该，找到哪些是核心条款，哪些是要假装不知道的条款。

这些可以假装不知道的条款，可以称为烟雾条款。从业主的角度来说，烟雾条款就是为了保护业主的核心要求的，如果无法保证核心条款的执行，就会启用烟雾条款。这种合同可以让业主永远站在一个有利的位置。

从乙方的角度来讲，烟雾条款就是可以不用执行的条款。可是，乙方并不能准确的知道哪些是烟雾条款。难搞哦。

3

不懂开小会、喝小酒、吃烧烤，你不加班谁加班

烟雾无处不在，必须要有颗火眼金睛。

带团队究竟是要会做人还是要会做事情？其实，现实当中，两种人都有。并不是缺一不可，但是最好能相互兼顾。

如果对技术非常的熟悉，看看合同，就能知道哪些部分相互冲突，哪些实行起来比较困难，哪些可以放一放，从而有节奏的工作。

但是，会做人也能做到这一点：搞清楚哪些工作是需要重点关注的，哪些假装不知道就行了。

一些业主真实的需求，很多都很难在大会或者正式的场合说出来的，只有在相对私密的情况下才能说出来，例如：在气氛非常好的时候，业主的相关人士可能会透露一下，业主领导对哪一部分特别关注。在实际的操作过程中，把这一块作为重点，必然能够得到更多的认可。

这也是为什么一些团队负责人开大会 时 要睡觉，开小会特别精神，而且经常喝小酒，吃烧烤。

这是正式会议或沟通渠道永远也无法得到的信息。如果不管不顾，你会在不断的返工，修改过程中向业主领导的要求靠拢，这时你已经不知道加了多少天的班了。

4

屁股在哪里，核心需求就在哪里

项目做的越多，就越能体会到，项目包容性非常的强，只要你某个方面比较内行，都能够把项目做好。

针对核心需求的搜寻来说，不论是专业技术能力好，还是会开小会，喝小酒都能达到排除烟雾条款，聚焦核心需求的目的。

达到这目的还有很多的办法，进入一个项目后，我们都会马上去和很多相关人士见面，混个脸熟好开展后面的工作。

在见到相关人士后，通常要去了解对方的年龄，在组织中的位置以及专业背景和工作经历，这些为我们的判断提供了丰富的依据。

每个人都生活在系统中，不同的人处于同样的系统中，会具有大致相同的想法 。 了解对方的基本信息能够判断对方的基本核心需 求。

曾经有个国家级重点项目，项目总投资百亿级别，我们承担其中的一部分，进入项目发现业主都相对年轻，而且基本上没有工程经验。通过简单的交流后，知道他们也做了充分的准备，参观了一些标杆项目，而且上层领导非常关心这个项目。

当时，就感觉这个项目的前期，业主肯定会有各种奇怪的想法，而且由于项目特别大可能会被各种人带节奏。

初步分析：业主30岁左右，而且之前没有工程经验，忽然站在这个非常重要的位置，急需取得成绩，以便证明自己的胜任，或者说想职位更进一步。他必然想办法做出一些光彩夺目的，能够宣传的成果出来。但是，由于自己没有经验，只能参照一些标杆和其他人的建议。如此，必将反复，浪费大量的时间，提高项目风险。

项目后来的发展基本上符合这个判断：在项目刚开始，业主就要求提供含有动画和精美图片的PPT，每天都反反复复提出修改意见，前前后后搞几个月，最后PPT搞出上百页，费神费力。

反而，管线综合图平面图如何审批，审批流程，各个流程中如何确认，确认时间都没有建立起来。

后来，现场实在来不及了，让各个单位仓促签字确认。很多承包商专门请一批人，制作PPT，动画，精美图片。以至于，现场很多问题没能够提前发现。

有个例子让人记忆深刻：航站楼楼面和外面的高架桥桥面高度相差非常大，按照正常来讲，这种问题通过BIM模型是非常容易发现的。但是，由于大家并没有把精力和资源放在这里，没能提前发现。让炫酷的BIM非常的尴尬。

但是，如果你和他说BIM落地，是要尽量优化工作流程，加快疑问的确认流程，那很大可能不太爱听，反而会认为这样处理没有亮点。这时候，你就需要帮助业主整出几条可以宣传的线来，至于哪几条，可以根据自己团队的成熟度设计几个点来。

也就是说，在刚进入项目时要对相关人士的信息做基本了解，对项目的走向做出一个大致的判断，从而也要调整自己团队的人员配置。

例如，上面项目中，如果团队中没有动画和渲染人才，就需要提前安排，申请，以提高业主满意度。提高了业主的满意度，也会大大降低工作加班的可能性。

5

微笑曲线

一说到要和业主吃烧烤，喝小酒，开小会，很多团队负责人会把这些场合变成吹牛的场所，起不到任何作用，反而还有反作用。这就是不了解“微笑曲线”。

“微笑曲线”是我们用来管理相关人士期望的原则。

曾经一个项目，一个单位的团队负责人一上来就告诉业主，他们BIM团队什么都能做，精度可以做到和实际一模一样，螺丝螺帽都做到模型中了，搞到后来业主在讨论要不要把线管，电缆建立在模型中。

这很明显就是没有做好：微笑曲线管理。

在签订合同之前，我们应该尽量的把BIM说的好一些，能够做的事情多一些，这也是BIM能够与产生效益的源头。

但是，进场干活的时候，不要为了一时吹牛爽，到处吹嘘BIM有多高级，能够做多少亮点。

比较好的做法是：在整个项目的过程中，根据完成的成果，逐渐释放亮点，累计亮点。

例如，当模型都建立完成了，而且建立的比较准确，命名也做的非常好，这时候完全可以在合适的时候，给承包商出一些实物量文件，并用可视化的工具做一些统计图表，让相关人士可以对整个项目一目了然。

整体模型出来以后，可以做一些比较精美的图片和动画，挖掘一些应用点。

这样就如一个微笑曲线，前面的期望高一些，中间要尽量降低期望，到项目收尾的时候，要提高期望， 以 得到整个项目的高评价。

相反，很多团队负责人没有对相关人士的预期进行管理，导致在项目的前期，业主要求提交非常多的成果，那这时必然会导致工作成果质量下降和返工，加班变成不可避免。

6

完美主义要不得，28定律是突破口

很多团队负责人，在做项目划分的时候，把项目分成一块一块的，当然这种分法没有问题。

可是，这种分法暗含一种意思：每一块都完全做好了，才算成功。

可是，现实当中却不是这样，28定律永远存在，20%的工作量带来80%的满意度，而剩下80%的工作量仅仅能带来20%的满意度。

这一点我写的《管线综合技术与管理实践》小册子中，针对管线综合也讲述过这个原理。

如果在工作过程中，能够抓住工作的核心，那将成倍的提高工作效率。

在管线综合成果中，最为核心的需求，就是复杂区域，如何安排管线定位。可是，很多人在绘制管线综合图纸的时候，经常把复杂区域放在最后。如果，现场非常急的情况下，还是可以先提供复杂区域的图纸的，这样不会出现强度很大的赶工了。

用好28定律，减少突击加班的可能性，需要从工作知识的角度，去排列哪些是核心工作，哪些是外围工作。正如剥洋葱，把工作不单要按照一块一块的分解，还需要把工作分层，根据需求的强度来分层。

7

不要按照最可能的时间，确定进度计划

进度计划是做项目首先要明确的内容，有了进度计划才能和相关人士沟通工作节点。

计划一旦确定就会对自己形成约束，进度计划确定的太早，是加班的重要原因。

可是，对于如此重要的内容，在工作过程中，大家却有非常严重的错误理解。

比方说，绘制一层的管线综合图需要5天。这是什么意思？

是在第五天的时候，可能完成管线综合图？

还是，最大可能在第五天的时候，完成管线综合图？

我相信你心里一定认为是：最大可能在第五天的时候，完成管线综合图？

我们来解读一下这句话：

正常情况下，最大可能在第五天完成，如果高效率情况下，可能3天或者4天也可能完成。

如果有个麻烦出现了，可能需要6天或者7天才能完成。看到这里发现什么问题了吗。

如果可能的工作时间服从正态分布，那么也就是说，五天内完成工作的可能性只有50%。

也就是说，按照最可能的时间确定进度计划，你将会有50%的几率要加班。惊不惊喜。

这里的建议是：进度计划至少按照2倍的最可能时间确定，残酷的情况下，可能需要3倍。

8

总结一下：

为了尽量减少永无止境加班，这种糟糕的情况，我们需要采用一些最佳实践：拿到项目合同后，通过多方法多渠道确认相关方的核心需求：

玩命的搞烟雾条款，你不加班才怪

不懂开小会、喝小酒、吃烧烤，你不加班谁加班

屁股在哪里，核心需求就在哪里

通过预期管理： 微笑曲线， 尽量让相关方的期望符合团队的资源强度。

掌握好相关方的需求后，要采用 完美主义要不得，28定律是突破口 的方法，先分解出那些完成了，就可以产生巨大满意度或者对后续有重大影响的工作。

再通过 不要按照最可能的时间，确定进度计划 来排列计划。

通过上面的方法，将最大限度的降低团队加班的可能性，对提高团队和业主的满意度都有重要作用。

当然还会有一些零星的小技巧，例如，在前期必须要表现出对项目的重视：曾经有个领导，喜欢在项目初期，把手下的大部分人都放到新项目上去，让相关人士看看，我们的重视程度，至于，最后，一般都是由于“某种原因”没办法必须把人撤回去。有人可能会有人说，这种方法，不屑于用。

这里我想说： 管理方法不论好坏，要考虑是否有效，有用。