一位建筑设计师的互联网创业之路(三) --被逼出来的创业项目

上一篇文章讲了，我建筑设计创业路上“三座大山”，每个创业者在走向成功的路上都会遇到各种各样的困难，我们必须要正视这些困难，“塞翁失马焉知非福”，利用好这些困难，也许就是我们事业的转机。

我经常在总结自己走过的路，想一想我还是必须要感谢这些我所遇到困难，感谢那些给我造成困难的人，没有这些困难我就认识不到我的短处，看不到还有更好，更高层次的方法和路径，每遇到的一个困难都是将事业推向更高层次的试金石，每一个帮助过我和每一个给我制造过困难的人，都是我创业路上的“贵人”。

我的建筑设计互联网创业的思路就是在遇到一个非常大的困难的情况下，被逼出来的，所以我称它为“被逼出来的创业项目”。到底是怎么回事呢？下面我就把这个“被逼出来的创业项目”故事给大家分享一下。

2016年，整个建筑设计市场情况比前几年有所回落，很多设计院的设计项目没有以前那么饱满了，所以整个市场的竞争比以前要激烈多了，很多设计院开始抓服务质量，抓产品质量，通过各种手段占领一些项目资源。我们设计院这个动作做的比较早，在2015年初就开始了相关的管理工作调整。

产品质量和服务质量因为我们也一直在强调，所以一直以来情况还不错，特别是产品质量方面我们也是建立了一套完善的制度和人员管理机制，从原来的主要依靠外包到现在基本实现全部项目由自己的设计生产能力解决，图纸质量和服务质量比以前都有了一个大幅度的提升。市场方面，我们实施了以合作共赢为主导思想的市场机制，将业务经理的合作分成比例进一步提高，极大的提升了业务人员的工作热情，而且还有几个市场资源特别好的的业务人员加入了我们的市场团队，设计项目的量上也一直保持一个比较平稳的状态，每年还可以有一定比例的提升。

2016年初，我的一个朋友是某大型设计企业的市场部负责人，他也加入了我们的公司。由于他的市场资源非常的丰富，所以2016年我们连续承揽了几个大型项目，特别是有一个大型项目，建筑面积40万平方米，含规划、方案到初步设计、施工图整个设计费为2千万元，是一个产业园区的项目，前期规划和方案验收顺利完成了。

后面由于建设方项目进度催的非常急，要求设计院必须30天内将全部施工图完成，让设计院签订了一个保证书，要求30日必须完成，如果完不成，晚一日罚款20万元。设计院生产部门认真研究了项目的情况，一共大大小小的单体全部60个，一个月内完成，难度应该不大，就按照建设方要求签订了保证书。这个项目由我们的生产部门负责人亲自组织，组织了全部约30位设计师，制定了详细的项目进度计划，并对全部设计师做了项目开始前的动员，大家也非常有信心完成这个任务。

项目就这样开始了，但是在项目进行到15天左右的时间，出了一个非常大的内部问题，我们的结构设计负责人，由于个人不满意结构画图费的分配比例问题，带领全部结构设计师拒接这个设计项目，而且前期也是故意拖延项目的进度。这个问题严重影响了整个项目的进度，打乱了设计院的整个生产和经营工作。

如果完不成整个施工图的任务，设计院就将面临每天20万的罚款，而且会严重影响与建设方以后的合作关系，并且对建设方整个工程进度造成严重影响，产生不敢想象的巨大损失。对于业务经理来说，如果整个项目拖延，导致更严重的问题出现，必然会损失大量的业务收入，失去重要市场资源。

这些损失都是巨大的，都是我们设计院所不能够承受的；怎么办呢？只有大家做下来谈了，我和生产负责人都找结构负责人谈了，但是结果都令人不满意，感觉结构负责人就是要用这个事情好好的坑大家一把，一副“鱼死网破”的架势。

问题很难解决，但是项目进度又不能耽误，生产负责人感觉一下子就压力山大了，嘴上一天时间就长满了水泡，整个人都苍老了。这个时候我想了想，现在最重要的就是先把项目完成了，其他的什么问题都后面再说吧，结构设计部门的人不做，那全部找外包做吧。但这个时间点上到哪里找一个技术实力强，画图速度又快的设计团队呢？

我想尽了一切办法，找了很多人，最终找到了我大学同学那里，他们设计院是我们省最大的，实力最强的设计院之一，刚好他又是这个院某一个结构室的负责人，手下有10几个得力的结构设计师。我和他大学关系还不错，给他拨通了电话后，给他讲了我的难处，他毫不犹豫的就答应了这个项目，设计费单价也按照市场价谈好了。当天我就让生产负责人联系了我的这个同学，将项目的情况进行了对接，对设计进度进行了约定，所有的事情都非常顺利的解决了。感觉结构负责人一下子松了一口气，问题终于还是解决了。后面的工作也就按照计划，顺利的完成了，准时、保质保量的将施工图纸交付给了甲方，并且得到了甲方的一致好评。

项目的问题解决了，现在就到了解决内部问题的时候了，由于每个专业负责人都是我们的股东，占有公司的一部分股份。但是由于这个项目发生了这次恶性事件，我们紧急召开了股东会议，所有股东都对结构负责人的所作所为感到十分的厌恶，最终对于结构负责人的处理是，解除劳动合同，退出全部股份。在股东大会上我对结构负责人的恶略行为，进行了毫不留情的批评，然后宣布了对他的处理决定，也得到了其他股东的一致通过。

后面这个结构负责人由于各种无理取闹，最终闹到了劳动仲裁，但是后面还是以他的不光彩的退出，没有拿到任何的补偿为结局。处理完了结构负责人，对于一些院内的结构设计师我们也进行了谈话，如果有和原来的负责人同样想法的人，全部都可以结算完产值自动离职。终还是没有一个人走，毕竟在一个企业工作了这么久，收入还不错，项目也比较稳定，大家还是很珍惜现在的工作岗位的。

事情就这样解决了，但是这件事情也是给我一个深刻的教训，对于设计院的生产管理工作来说，我们的生产保障体系还是太单一了，对于突发事件的保障能力严重缺失。我们为了保证质量问题，取消了外包设计师的保障力量，单纯以自己的设计师生产能力进行保障，虽然提升了一些服务质量和产品质量，但这些都导致了企业对突发的事件的应对能力降低。

我总结了这次事件的经验教训，重新制定了企业生产管理的相关机制，关于设计院生产能力，以本企业设计师为主，以外包设计师为辅，两种生产力量相互配合，共同对设计院的项目生产进行保障，任何时候都要保持两种生产能力的协调发展。而且企业要扩大对于优秀外包设计师的招募力度，争取在一定时期内发掘更大数量符合要求的优秀设计师，形成设计院外包设计师资源库。对于设计院的生产制度的相关安排也得到了全体设计院股东一致认同。

后续在整个外包设计师资源库的建立过程中，我们用了一年的时间，将我们的外包设计师资源库中的设计师增加到了150人，同时我们也利用这个资源库，为一些兄弟设计企业解决了很多的设计生产问题。于是我们又根据现有的情况，对外包设计师资源库有了进行了进一步扩展的想法，最终形成了做建筑设计互联网创业的这个创业思路，这个思路的产生也是基于解决设计企业的生产管理问题而形成的，同时他也真正的解决了很多设计企业的生产问题和一些设计师的收入问题。

这就我的这“被逼出来的创业项目”的故事

随后我们就开始了建筑设计互联网创业的计划，很多事情都发生的很偶然，有些不好的事情发生了，最终都导致了一个比较好的结果出现。

所以这个世界上的事情就是这么有意思，这么神奇，好的也可以变坏，坏的也可以变好。创业的路还很长，不知道前面还会发生什么情况，对于互联网创业，我们也是一次新的尝试，从传统行业到互联网的跨度还是很大的，做实体企业和做互联网有太多不同，我们将要面临什么，最终我们会不会成功，整个建筑设计行业会不会因为我们的创业项目而改变；我真的很期待，期待未来将会是什么样子的！！！

希望有更多的人可以参与到我们的这个项目里来，只有参与的人更多，我们的力量才会更大，才能帮助到行业的更多的企业和设计师。

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