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万科别墅群项目工期管理实战经验,值得学习!

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工程概况 本工程总包单位是北京城建北方集团有限公司;其总用地面积55004.56㎡,总建筑面积46825.78㎡,地上建筑面积25026㎡,地下建筑面积21800㎡;其中合院126栋,配套5栋及地下车库2层,就是我们常说的别墅群。 万科弗农小镇项目效果图 万科弗农小镇项目工程平面图 工期目标 本工程工期目标:2019年2月22日开工,2020年5月前建成并投入使用,总工期437日历天。

工程概况

本工程总包单位是北京城建北方集团有限公司;其总用地面积55004.56㎡,总建筑面积46825.78㎡,地上建筑面积25026㎡,地下建筑面积21800㎡;其中合院126栋,配套5栋及地下车库2层,就是我们常说的别墅群。


万科弗农小镇项目效果图

万科弗农小镇项目工程平面图

工期目标

本工程工期目标:2019年2月22日开工,2020年5月前建成并投入使用,总工期437日历天。

项目分区思路

该项目管理思路是分为三个大区,每个区使用一家队伍来进行施工。按下图所示,将各分区的流水施工情况分别做出展示。

分区思路图

项目管控难点

1、现场遇到各种问题,每天忙得不行,需不断沟通来解决队伍的问题,沟通成本大。

2、现场变化频繁,无法准确推算工人进场时间,来晚了窝工,来早了工人没活干,留不住人。

3、单体多(126个别墅),队伍多,协调困难,队伍的操作空间更大,加上人员流动不确定性,往往不按照总包的思路进行施工,对后续施工造成影响。

4、劳动力紧缺,尤其是木工短缺,造成施工进度滞后,计划变动频繁,每次都需要重新考虑,无法合理使用手中资源以达到最优的效果。

5、混凝土供应不及时,一天能浇筑的方量有限,优先浇筑哪些别墅来保障后续施工是项目抉择的重点。

6、坡屋面为不上人屋面,无防护,坡度陡峭,施工环境差、工艺复杂、功效低,如何合理安排工期是个问题。

运用斑马进度进行计划管理

一、项目计划编制

1、原有计划检查

项目原先是用project编制了一份施工进度计划,任务名称、工期开始、完成时间以及相对应的前置任务,都非常齐全。按照过往的经验来看,这样一份计划,其实已经具有一个很高的完成度。然而,实际情况又是怎样的呢?将其导入斑马进度计划软件,使用检查功能。这个检查功能,可以辅助项目管理人员迅速判定计划的完成度以及准确性。首先来看逻辑关系这一项,只有13分(满分是40分),说明计划内的工作存在着大量的断点,很多工作有前置工作没有后置工作或者有后置工作没前置工作。这意味着什么?这意味着关键线路的准确性很难判断,后续产生的影响就是项目能否按照计划完成,也要打个问号。


项目原有计划

2、计划调整

通过明确工作的前置任务或后置任务,补全逻辑关系,其次将工作颗粒度进行了细化,由200多项工作细化到了2000多项。调整后,工期发生很大的改变,细化的过程中暴露了很多问题:发现很多的时间、资源安排不太合理,导致现场可能无法按计划进行下去。项目部提前进行调整,而不是施工至此,出现问题后手忙脚乱的解决问题。其实我们可以在编制阶段发现问题、解决问题,能提前解决的,不要等发生后再解决;能在办公室做的事情,就不到现场做。




用斑马进度调整后的计划,评分由60分升至94分

3、TMP(全面计划管理)

大多数的计划风险和延迟都不是现场的施工管理造成的,而是劳动力、设备机械、图纸不全等等问题造成的,这些问题该怎么解决?


进度制约因素

(1)劳动力资源挂接

尤其劳动力数量短缺,造成对施工进度的影响,以及如何合理的利用手中的资源达到最优的效果?我们就是通过资源挂接,将每一个工作挂接相应的资源,比如该项目的三个分区,每个区域也就是每家队伍,在每个时间段把所需要的资源展示出来。这样呢,就可以合理的安排施工,避免全面铺开后发生窝工情况,造成资源浪费、成本增加。

(2)量化问题

缺多少人?以及对后续影响都可以展示出来。再有就是可以更好协调队伍,首先不同样式别墅对劳动力需求不同,我们按照需求编制计划,过程中,可以进行考虑由少到多,再由多至少,按照这样的一个施工曲线来安排施工。

其实这样编制的计划,对于队伍的管控及协调是很有帮助的,不仅考虑了总包的思路及立场,同样考虑了队伍的难处,更容易落地共赢。项目利用斑马进度计划软件的资源曲线,就可以测算每个区段所需求的劳动力数量,与现场实际人数进行分析对比,确保劳动力资源的管控有据可依。


木工分布资源曲线


(3)技术、商务统一管理

把配套的工作挂接到关键工程控制点上,而在这个节点的理想状态应该是什么样?安全技术交底已经完成,而安全技术交底完成需要方案编制以及审批等等一系列的前置工作。量化内容以工作的形式展示在我们的计划里,这样能够明确各部门的一个工作量,以及其他的进度情况。有助于我们降低沟通成本,明确各部门的职责范围,实现了以进度为主线进行全面的计划管理,更容易实现管控、降低风险。


TPM计划

二、项目进度管控

出现变化后我们如何来调整计划?项目应对变化,每次会生成新的计划,结果会产生很多版本的计划文件,但是实际上项目做这些计划,每次调整只需要20分钟,而且不是随便改的,是有质量保证,那应该怎么做到呢?

计划调整版本

1、统计数据,设置前锋线

进入实际的实施阶段,项目每周进行数据统计,这个频次可以根据项目管理强度要求来确定,比如说有的项目强管控、要求的节点、时间特别严格,那么需要更短周期的数据统计,但是大部分的项目按照生产例会频率即可,也就是每周来进行。通过表格,把数据汇总输入到斑马进度计划软件中,自动生成一条反映现场实际完成情况的前锋线,所有工作的提前滞后一目了然。下一步找到原因,做问题分析。


数据统计


设置前锋线


2、添加批注

比如因6月29日至7月5日期间工期滞后,分析其原因,第一是搅拌站问题,第二是劳动力不足,第三个是大风预警,第四是高温导致的,然后进行批注说明。而7月6号到7月13号期间,因混凝土搅拌站维修检查停工、劳动力不足、天气影响,把这些影响因素都标注上去,形成制度。梳理管理思路,把每一周的情况和上一周的情况进行对比。

添加批注

3、拉直前锋线

有了变化,我们要调整计划指导后续的施工,那么应该怎么进行呢?我们在斑马进度计划软件中,拉直前锋线。拉直之后,关键线路发生了改变,也就意味着持续施工时间最长的一条线路发生了变化,也就是总工期发生了变化。工期滞后了,项目需要想办法解决,如何抢回这段时间?传统的方法就是压缩每个工作工期,投入更多的资源。但是,这种压缩工期方法性价比不高。比如4天的工作压缩成3天,需要投入的资源是非常可观的,而且还伴随着质量、安全风险;还有一种方法,就是采用穿插方法,提前插入后续分部分项(回填、外装),整体压缩工期,当然这种模式对项目的管理能力及协调能力要求很高,但是可行性会更高。另外,需要确定好计划提前协调其它的部门,为什么?因为不是生产部门说了时间要提前就可以提前。需要商务部门招标、物资部提供材料,整体规划,这样才有整个计划落地的可能。

4、期间计划

比如说要制定下周的工作,项目部来进行分析,自动截取下周计划,以会议纪要和联系单的形式进行发放确认。对完成或是提前的队伍给予激励(根据程度以现金或是锦旗),对于未完成的队伍进行处罚。处罚依据即每周开生产例会的会议纪要,处罚要有据可依(万达质量条例等),不能随意进行,那样会丧失效力,毕竟不是为了罚款而罚款,只是手段而不是目的。队伍可以选择接受处罚(后期抵消部分签证)或者给出解决的办法,如果后面把限期内抢回来进度,就可以撤销这份罚款单,如果光说不做加重处罚。这样就形成一个管理闭环,从计划编制到执行、检查、反馈修改,形成一个PDCA管控循环,更好的把控项目节奏,让项目更可控。


相关奖惩文件

斑马进度计划使用心得

1、前锋线管理:使用前锋线统计分析问题,以前队伍总是不服气,觉得总包不客观,单独找我们麻烦,现在所有的情况排在计划里,情况大家都看的到,奖惩都能接受;

2、期间计划:拉直前锋线后自动截取下周工作,然后找重点,下发十分方便,也不会像以前一样有的时候有遗漏。分包出错了有总包处理解决,总包的容错率很低。出错多了,管理人员威信下降,而且后续处理复杂,要协调多家队伍。现在就好了,大家集思广益一起确认。

3、资源挂接:虽然存在偏差值的问题,但是项目能有一个参考,毕竟生产经理也很难了解每个工序所需人工量,尤其像安装、消防等专业,总体来说,产品很有价值。

——万科弗农小镇项目生产经理甄克亮

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全部评论
  • 加倍努力
    加倍努力 2020年03月20日 15:03:51 2楼

    很好的万科别墅工程管理经验,学习了。

    回复 1 举报 点赞
  • davidliu_sha
    davidliu_sha 2020年04月02日 08:31:18 5楼

    谢谢楼主分享这么好的经验

    回复 举报 点赞
  • xingye8860
    xingye8860 2020年04月06日 08:43:48 6楼

    其总用地面积55004.56㎡,总建筑面积46825.78㎡,地上建筑面积25026㎡,地下建筑面积21800㎡;其中合院126栋,配套5栋及地下车库2层

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