【2019建筑行业峰会嘉宾分享】咨询企业新经济模式下的数字化转型

咨询企业新经济模式下的数字化转型

——广州众为工程咨询有限公司执行董事罗小兰

    非常感谢我们广联达公司提供这么一个平台，有机会和大家一起分享和交流，今天我分享的题目是咨询企业新经济模式下的数字化转型。这个题目是我和广联达公司共同确定的，我对广联达公司是又爱又恨，给我搞了这么大一个题目怎么讲，因为太高大上了，我也没有太多的咨询经验。

    今天我们先从四个关健词来讲这个题目，咨询企业新经济数字化转型，那么咨询企业是什么？我一直在想我们今天讲的是我们所有的服务类的咨询，还是我们服务类的某一个单向咨询，还是几个单向咨询的组合，所以这对我今天来讲的时候，这一两个星期我也在想怎么样去把新经济模式下的转型讲好，我后来想了一下就从我们企业管理的模式去讲。

    第二个，新经济是什么？这个我就不讲了，因为今天上午一个上午到下午讲了太多的新经济，我们理解的新经济从大的企业来讲我们现在很流行5G、大数据、人工智能，从我们的工程行业来讲，智能建筑、智能交通、数字建筑，这都是跟我们工程行业息息相关的经济模式。

    第三个，数字化，什么是数字化？数字化产品，产品数字化，数字化的服务还是数字化的流程，还是我们最后的智能数字化的咨询企业，我也在思考。

    最后一个，转型。作为我们的咨询企业如何去转型，在开始正式地讲之前的时候我先大概对我个人的履历做一个简单的介绍，因为我可能后面给到大家的想法可能跟我个人的经历有关系，我毕业于重庆建筑大学，学的是建筑财务，毕业以后去了房地产公司，非常小的一个重庆小地产，什么都做，物业管理也管，做了两年以后去了广州，到了广州去了当时在广州本土非常火爆的一个地产公司做了三个月我就离职了，因为全是本土人，全是说白话，完全没把我当回事我受不了离开了，然后去了交通行业做附属设施的设计单位，从2000年开始到现在我就没有离开过，是因为这个企业给了我机会，我一直走到现在，从我们依靠的我在一个做交通附属工程的设计单位开始，第一个项目是京珠高速，这个项目是银行贷款部分，所以它的管理模式全部按国际的管理模式，这个项目给了我一个全新的开端，从大概我们写技术规范，写计量与支付，做清单，包括清单的计量规则，从2000年到2002年做了两年的时间，因为各个专业都需要，之后背靠了交通行业以后，我做工民建开始，涉及到附属的土建，又衍生到水运、轨道，到现在开始和我们交通系统有一家比较大的咨询企业在十年前参与了接近四个大的项目的全过程咨询。

    这里面我就想讲到接下来我们企业如何去转型的问题，今天主要从五个方面和大家去讲一下，从大的来讲的话三个层面。第一个，商业模式；第二个，管理模式；第三个，应用层面。

    商业模式我们现在包括昨天跟很多同行在交流的时候已经有很多企业，我们的咨询企业已经在做平台，然后平台+产品，还有一个现在比较多的还是产品，我们先讲讲，应该说目前产品大家比较清楚了，产品+平台如何做，平台如何做，我觉得这个是我们接下来企业在商业模式上需要去考虑的。

    我们做平台来讲，我觉得第一个是人，这是我们的核心，人关键的是我们的股东，我们的决策层，非常重要，我们要改变我们的价值理念，特别是我们的股东和决策层，如果价值理念不改变，后面没法谈，只有企业要有了这种想法才可以去转型，有了人之后我们需要资本，资本那就需要钱，有了钱是不是一定会盈利？这是我们需要考虑的。第三个是资源，资源我们讲外部资源、内部资源，那么在后面的时候我会讲到在实施层面的时候为什么会有这么多的困惑，会讲到外部资源和内部资源那么地重要，外部资源我们的法律、法规、政策允不允许，我们内部资源，我们有多少的人才，我们有多少的数据可以去用，这是我们需要去考虑的。第四个，产业，产业就是我们的产品，您哪怕是做一个纯交易平台，你也要有产品，如果不是一个纯交易平台，你自身有服务产品，那也是你要考虑的一个产业，后面是企业的管理。

    现在讲到产业，我觉得我们在座的每一家咨询公司都应该向广联达学习，6月20号广联达发布了一个交易资源平台，因为我看广联达好像没有特别地宣布，这个平台很厉害，因为当时这个平台我记得好多年前有一个造价帮出来的时候，那个时候应该是被部里面中途给卡掉了，这就是资源，现在我们资质已经放开了，政策已经允许了，广联达已经走在我们的前面了，如果我们不做平台，产品我们的核心竞争力是什么。

    核心竞争力先从我们比较熟悉的设计管理，最近因为我们一直在做全过程咨询的时候，在前端跟设计单位交叉比较多，也有两家设计咨询是我们的分包单位，他们在对设计单位进行管理的过程当中，包括我们对自己的设计咨询单位的管理过程当中的时候，我们认为设计院把自己的设计竞争力丢掉了，我们讲到后面的向上向下延伸的时候，他们把最赚钱的、最有价值的东西丢掉了，而只拿到了中间最难做的东西。

    再讲招标代理，招标代理的核心竞争力是什么？比如我们现在广联达在做的交易平台，这是我们招标代理企业最有资源可以做的，因为这么多年的交易过程当中你对专家、你对人员、你对企业的了解信息全部在你的手里，你为什么把它扔掉，我们再讲我们的造价咨询，我们造价咨询的核心竞争力是什么？我们造价咨询的时候就是我们的数据，我们的数据都在各自的电脑里，我们的数据都在离职员工的脑袋里，或者还在我们现在在职员工的电脑里，我们都没有把这个价值给挖掘起来，我们如果做产品，产品的核心竞争力，这是我们每一家咨询公司要考虑的问题，如果再换到监理公司，监理公司的核心竞争力是什么？

    现在监理公司碰到的我在目前接触的那么多监理公司没有一家我是觉得满意的，我可以这样说，我们先讲施工组织方案都不看，首先第一点施工组织方案不看怎么算是一个合格的监理，最简单的工期的安排、材料、资源、劳务怎么配置，进度怎么管，质量怎么管，其实在我们的方案里面应该要写得很清楚，我们监理从来不看。所以，我认为我们现在所有的服务型的咨询企业都把我们的核心竞争力丢掉了，这也是我们咨询企业接下来应该要去想想的我们的核心竞争力是什么。

    第二个，管理转型。管理转型我先讲两个感慨，因为当时碰到公司的同事结婚、生小孩，包括路途又比较遥远、交通堵塞，每天在路上花费的时间非常非常多，我是作为一个女性，我很能够理解，特别是生完小孩之后的女性再出来上班遇到的困难，当时我就在想可不可以在家里办公，因为我们是服务型的企业，为什么不可以在家里办公，我们目前在做的全过程咨询的项目，我们的团队过程非常非常地零散，我们有人在珠海，有人在广州，有人在佛山，有人在北京，还有大量的专家是在我们的库里面，当我们需要的时候他来为我们提供技术服务，所以我就在想，其实我们的办公，我们先讲集中办公，我们现在的办公都是集中办公，从人的角度来讲是集中办公，我认为以后，特别是在现在这个数字化、信息化网络非常成熟的情况下应该往分散办公这个方向去走，这也是我在讲因为我们目前在做全过程咨询我们的办公方式。

    第二个，统一办公。我们现在都是统一的上班时间，做咨询没有统一的时间概念，业主方、委托方需要你任何时间来个微信，来个电话24小时服务，怎么去限制？没办法限制，所以我们越走到高端的服务的时候，我们认为办公的形式应该是更灵活的，人员的办公时间应该是只要能把问题解决就可以了。

    第三个，固定办公。固定办公我们讲的是在固定的场所，我们有办公室要租用，其实我们现在的办公成本非常非常高，我们现在也是移动办公，不需要办公场所，在家里就可以了。我前段时间跟我们同事开玩笑，我说你们以后买房子一定要给自己买个书房，当企业成长到有一天的时候可以给补贴是最好的，因为你不用来办公室，我们也少了办公投入，应该我们的移动办公除了办公地点是移动，我们工具也是移动，手机、ipad、笔记本，甚至我相信越到后面信息化越来越多，越来越发达，我们的数据流转越来越顺畅的时候越不需要太多去输入的时候，我估计笔记本都会被淘汰，所以我们叫移动办公。另外我们叫独立办公，以前叫独立一个人完成，我们从一个设计来讲可能所有的施工图，所有的专业这一栋楼是一个人完成，我们做造价咨询可能一开始计量计价也是一个人完成一栋楼，我们如果做招标代理也可能是一个人把所有的事情完成，我们从企业内部的组织来讲是独立办公，我们其实从内部来讲应该也是要互动办公。

    就像前面我们那么多的专家，同行前辈们讲了模块化、标准化、流程化，我们的模块化会越来越小，越来越小我们的交互会越来越多，最后应该就是互动办公，企业内部的互动和我们与客户之间的互动，对于这一个现状的话，我记得当时2009年看了一本书叫《未来是思的》，这本书当时讲了在当时的若干年，五年十年之后的办公场景，在2012年的时候我当时也看了《第三次工业革命》，这本书上面也就讲了未来企业的两种模式，应该现在是这么一种方向在走了，一种是超级企业大平台，现在我们广联达在往这个方向走了，第二个叫小作坊项目组，你是往专业方向去走，当然中间也会有，但是我相信这种会越来越多。

    基于这种情况之下，我们如果选择了平台型的企业，那你就是往一个大平台、大企业走，如果选择做产品可能就是从项目的角度，从产品的核心竞争力的角度去走。

    技术转型，从商业层面、管理层面无论怎么样去走，因为这段时间我们企业也在做一些数字化的东西，落到最后无论你怎么走都跟技术有关系，都跟你的项目服务类型有关系，这是必须要走的，横向拓展是专业拓展，行业的拓展，专业的拓展我刚刚讲我的经历，我在我的同行，包括我们的设计行业，我们的很多企业里面都听到，我不是搞机电的，我不是搞公路的，我不是搞装修的，我不是搞施工的，其实我们有没有去深度思考过，其实专业是可以融合的，行业也是可以去融合的，我们应该要去做一些专业的拓展，可能也是因为我的个人色彩，包括我们公司，因为前两天的候我们为我们广东交通集团要做一个标文，叫高速公路仿建工程的建设，他们找了好多家企业业主单位不满意，最后我们去汇报的时候业主对我们的构思框架很满意，但是他提出了一个问题，我相信第一你们有管理组织能力，第二我相信你们的方向能力也可以把控，第三你们的撰写能力也是可以的，但是你们对施工技术这一块如何去解决，后来我跟他讲的就是这样说的。

    第一，我们如果要做这件事，组织是最重要的。第二是我们的行为，第三才是技术。技术对我们来讲，既然我们有资源整合能力，我要想找行业里面所有的专家都可以给意见给我们，那么我们就应该做一个企业来讲在去拓展和延伸的时候应该再去想，昨天在现场的时候广东一家咨询企业的老总讲得非常好，可以让别人带着你走，第一个项目不会的时候你可以找专家，他给你做顾问，自己干。第二个项目他也可以参与进来，你就可以培养自己的团队。第三个项目都会了，我们都是工程，所以我们的人员先不要把我们自己的技术人员给封闭起来，也不要把我们自己的眼界给封闭起来，我们自己封闭了，我们现在讲的是复合性的人才，如果把专业划分得这么细，因为太细了以后没有一个敏锐的触角去发现问题，为什么呢？因为它就专到一条线，没办法跟周边的线连接起来，所以做不了好的咨询，这是我们讲的专业。

    比如说你们原来是做装修的，其实你也可以做软装，你是做硬装的你可以做软装，你是做软装的可以把家具整合，如果你是做建筑的可以把其他机电专业也可以，那么我们行业是怎么个拓展？就像之前做公路，我们在做公路的时候轨道还没放开，等到放开的时候铁路都来问我们你们没做过怎么做，我说都是线性的，相同来讲都是线性的，你从专业划分来讲都是土木工程，有什么难的吗？刷个钢筋混泥土、土方，在没有市场化有定额，管理模式把业主找过来你的管理流程是什么问清楚就好了，换到机电来讲有什么难的？如果从止损来讲都是能源，前端、末端、中间的传输，摄像头每个标准都需要，软件每个行业都需要，灯具每个行业都需要，地铁的管理也需要，有什么难的？整合一下就完了。所以，大家不要封闭自己。

    第二个我们讲纵向延伸，纵向延伸是向下拓展，刚刚马总讲得特别好，他们已经做到了最前端规划，这是所有委托单位最看重的，我们再往前面走就像吴秘书长讲的投资，如果再往前面走就是最高端最好赚钱的，我们上下拓展就讲到设计咨询，设计咨询现在我就看到我们所有出来成立的设计咨询的企业都是从设计院出来的，我们所有到末端了以后深化设计图都是施工企业在干，前端把最优秀的人才引出去了，设计也不做了，每次找他们要一个图说你的构建破了那么多，一对深化设计，现在看图纸上来以后早早就想图集，厨房专业设计、机电专业设计等，我看了一下就一个架子，业主肯定不会给钱，最前端的功能需求，机电的功能需求我们也看到，同样的价格他们就出几个咨询报告需求，拿的钱比设计单位多，我想像我们勘察设计行业应该要思考的，造价咨询其实也是同样的问题。

    造价咨询是这几年在做全工程咨询，包括我们在服务过程当中不喜欢跟前期的招商开会，不喜欢跟投资策划开会，不喜欢跟设计单位开会，一句话你把图纸给我，我给你算个数出来，那还干什么，这就是计算，不是咨询。所以，我们的上游和下游都没有了，那么我们这个上下的拓展，应该我们今天在场的咨询企业会多一点，我们如果再从下一页同业类型的拓展来讲，简单来讲，公司把咨询服务分为四个大类，经济类、管理类、课题研究类、课题和标准研究类，每一个类型，先讲经济类大概细分了50多个类型，技术类大概是接近20种类型，管理类接近12个左右，再是行业的标准与课题研究，同业的我们想想看所有的做结算，做决算是不是都是一样的，你不用分行业，因为都有合同单价，你最后的处理变更和索赔的处理就是合同的处理，你合同的处理跟行业没有关系，你就看合同看得懂就完了，该不该给，如何给，算就是算个数量的问题，所以我们不要去局限，假如有别的行业找你来做结算咨询，你没做过你可以做，因为有合同单价，你就算个数量，如果涉及到合同变更还是算个数量，我们索赔，所以我们叫横向拓展与纵向拓展。

    咨询思维的转变，咨询思维我们讲的就是我们现在目前可能是因为行业发展太快，我们都是被动咨询，而不是主动，没有主动意识。这里讲一个我切身经历的策划，做房地产策划的单位他给我的比较震撼，大家想做策划得多少劳动力，因为当时是我们客户介绍的，我把他介绍到我们另外一个项目去，一个星期出来六个方案，根本都不跟业主谈，老板一来开会我告诉你123456个方案你选，因为特别是我们很多不是长期做开发的，不是长期有投资的，老板不知道要什么，他跟你说我们经常被动地老板A我就往A，老板ABCDEFG全给你出来，六个方案不满意下一轮再来六个，颜色一下子不来先给你挑十个，你随便选，当然我觉得这种主动思维非常非常好，那么这就是我们在咨询企业的思维被动转主动，这是我们的老板要改变的，管理层要改变的，从你们的思维去改变职员。

    第二个，我们现在的咨询意识都局限在技术，还没有往管理方向去走，因为这件事情对我的触动非常非常大的就是我们当时在做一个课题，当然这个课题最后做不下去，当然我觉得方法可以聊一聊，设计优化究竟值不值得，企业我们要想建立一个模型建不出来，因为因素太多了，最后也因为各方面的原因，我们这个模型资金利息，因为资金的来源不同。第二个，开盘建设期，三个月开盘，四个月开盘，五个月开盘，回收到你的设计优化，包括造价人员，我们的设计师就想的我这样钢筋省了多少，再优化一下成本少了多少，当然你可能一天的时间你省了一百万还不够这个项目的一天的利息。所以，我们不应该站在一个纯技术的方向去走，但如果你不具备复合性的知识体系是不可能去实现的。

    从一个工具的转型来讲，其实我们讲云平台也好，移动终端我觉得都不用讲了，第三个为什么我会把五个东西列为工具呢？什么叫工具？软件、电脑、笔记本是工具，实际上我们现在的数据运用平台数据化，数字化跟数据化是不同的，数字化是我们给他定义的，他是没有生命力的，而数据化它是可以计算和衍生的，这两个是不一样的，我们的数字录入进去以后，延伸为数据之后，数据再生成为数据，最后我们的数据也变成了我们的工具。

    现在来讲什么叫数字化，如果要做平台，如果我们要做软件，要应用一定要数字化，我们可以向我们的制造业去学习，我们制造业，包括我们的证券交易他们每一个动作，每一个流程，每一个要素，每一个资源，每一个信息都有一个编码，这叫数字，所以我们要做平台，我们要做咨询，第一件事情应该回去先把自己所有涉及到的资源、信息、服务、流程全部数字，只有数字了以后，软件开发和他们才更好去定义，他们才更好为你去服务，你的需求会提得更好，最后通过一个应用平台之后产生了一个数据化。

    最后，应用转型。有了前面的思维意识和技术以后，最后在应用的时候我们再讲到接地气一点怎么样接现成的数据，包括我们现在目前企业有的，先收集起来，根据前面的数字定义之后进行分类，最后再分析。

    第二个，数据共享。企业与企业之间可以联盟，企业跟员工或者是个人之间的数据可以交互，企业可以跟客户去买，我们有服务的客户，他有的数据可以先拿过来。

    第三个，购买数据。跟同行购买，跟客户购买，第三方购买，目前我们可以跟广联达购买，这也是一种渠道，如果要想快速成长的话就是通过购买数据。

    第四个，数据整合。通过对数据的管理，数据成为我们咨询行业的一个产品，最后达到一个智能咨询的这么一个状态。