【2019建筑行业峰会嘉宾分享】《施工企业数字转型的“3十2”》

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《施工企业数字转型的“3+2”》广联达科技股份有限公司副总裁王鹏翊    施工企业数字化转型是现下特别热门的话题,但我在跟很多施工企业老总交流的时候也有很多的疑问,包括比如说信息化跟数字化有什么区别?第二信息化是不是那么着急需要现在去做?第三个是我们所说转型究竟转的是什么?第四个究竟做什么,才能转成数字化?我想这些话题是这个行业到了这一阶段需要深入思考的问题,我今天分享的话题就是施工企业数字化转型的


《施工企业数字转型的3+2”》

广联达科技股份有限公司副总裁王鹏翊


    施工企业数字化转型是现下特别热的话题,但我在跟很多施工企业老总交流的时候也有很多的疑问,包括比如说信息化跟数字化有什么区别?第二信息化是不是那么着急需要现在去做?第三个是我们说转型究竟转的是什么?第四个究竟做什么,才能转成数字化?我想这些话题是这个行业到了这一阶段需要深入思考的问题,我今天分享的话题就是施工企业数字化转型的“3+2”。


    今天分享的话题包括这几个方面:


    1、行业呼唤数字化转型。


    2、数字化转型三个维度。


    3、数字化转型两项工作。


    4、数字化用什么样的节奏和策略来实施。


    关于行业要不要数字化我想今天不需要太多去展开,两次数字中国大会在福州召开已经说明问题再者有数据分析现在中国的数字化经济达到31亿,大概占中国GDP的30%。习近平主席在这两年提出了由中国制造到中国创造,又提了中国建造,我想这代表一个趋势,数字化已经成为行业的主流。中国一千强的企业里面有50%已经把数字化作为面向未来的关键策略,IDC预测未来有65%的企业都是基于信息和数字的公司,回到建筑行业的话为什么要转型?这里面在供给方和需求方都有很紧迫的需求。刚才吴会长提到我不知道大家有没有注意,中国建筑面积的提升每年只有个位数,就是百分之几,总量基本上趋于平稳,这是第一个。


    第二个我们的需求在升级像绿色建筑、智能建筑在提升,国家在报告里面提出每单位GDP的能耗要下降,反过来的话我们现在建筑的品质是比较低的,据调研我们现在建筑物只有30年的寿命。第二每年拆掉的建筑大概是世界建筑的40%。能耗也非常高,建筑行业占社会能耗的50%,这些都是驱动建筑行业去转型的因素

从我们的角度觉得劳动力是将来最核心的驱动要素。我给大家分享一数据,两个50%。第一个就是按照劳工组织的定义,45岁以上的工人就算老龄工人,老龄工人的占比在我们现在已经到了50%。第二个人力成本预计未来占整个成本的50%,五年前这个数据是16%,今天大概是30%,参考国外同行、发达国家的人力成本的占比大概是50%,我们感觉也是往这个方向去的,中国现在逐步进入了老龄社会,日本是进入了超老龄社会,它的年均工人平均年龄到了50岁。整个行业建筑工人的缺口大概100万,日本政府已经有要引进27万工人的计划。日本就是五年、十年之后的中国,必然会带来一系列技术的变革,在这个因素的驱动下可能以前我们觉得成本很高的技术,包括BIM、工业化生产可能都会成为现实。


    第二个方面,数字化转型有哪些模式?从我们的分析有三个模式,第一个是资源驱动,第二是管理驱动,第三是技术驱动。今天施工企业三个要素里面真正的投资只占10%,反过来按照麦肯锡研究院分析的话,我们建筑行业生产力的提升包括合作、设计规划、供应链这几个方面可以提升,最核心的是技术,技术在里面占到1/4强的因素。


    总的来讲技术最有潜力,我们应该往技术的方向走。数字技术又是所有的技术里面最具潜力的,因为单点建造技术可能只给我们带来个别的效益上的提升。而且整个转型升级来讲目前来看只有数字技术,有这种潜力和可能性。


    我想给大家分享的话题就是数字化转型到底转什么。从现在来看的话,数字化转型可能涉及到三个维度,第一个维度是我们的生产维度,也就是整个设计、生产、施工和交付所有的项目,怎样用数字技术来提升这些内容。第二个方面就是通过第一个维度的数字化我们得到大量的信息,这个信息天然地让企业跟项目变得透明,这个透明会带来企业内部对项目管理的变革,企业对人管理的变革,这是第二个维度。第三个维度就是这种生产维度和内部组织管理维度的提升将来是发挥了数字化的效率属性,是帮我们提升生产的效率和管理的效率,实际上还有另外的属性就是连接属性。说实话能够跟建设方、分包方连接在一起,给他们提供更多的服务。第三个维度是最重要的维度,将来我们转型,转的其实是价值链的提升。


    下面我就这三个维度提一下我们的想法:第一个数字生产维度,我们觉得有三个重要的场景,第一个场景发生在项目的办公室,就是用BIM的技术,在办公室里面就把这个楼应该怎么盖,需要多少资源虚拟建造做出来。


    第二个场景就按照第一个场景设计的内容,把数据交付的工厂去生产、去生产出装配式的构件。


    第三个场景就是把这些信息给现场,让现场的每一个人知道我们怎么去做生产的活动,会用物联网的设备,甚至是机器人来做现场的施工,我们叫做智慧工地。


    我们理解生产维度的变革有三个场景:第一个是虚拟建造、第二个是工业生产、第三个是智慧工地。这三个技术在过去的五年里面,感觉突然在加速,我想背后不是偶然的,是有必然的因素,一个因素就是大家提到劳动力的短缺,这三个技术都能提升生产效率和管理的效率。第二个这三个技术背后都有一些内涵,我们整个去做数字化,比如说BIM去实现构件的数字化,智慧工地实现每个人和每个设备的数字化,这个数字化是本身的内涵,最终去实现数字建造的理念。


    关于BIM今天不多提,BIM主要做的是两方面的工作,一方面是深化,就像机件也有这种可能性。其它的一些小的应用,像三维的场地布置,三维的模架设计,一些钢筋的深化,我们现在逐步在普及。第二就是把所有的BIM设计合到一块,跟计划一起我们去做所谓的5D或者叫施工组织设计的数字化,就是去排未来的每一天、每个星期每个月我们做的工程哪个部分,这个部分需要多少的成本和资金。我想这个在广联达以前推出BIM的方案里面,技术上是能够实现的东西。只不过大家顾虑我要不要这么深的技术我可以给大家分享个数据,在过去四年里我们用BIM数据,每年增长100%,第二个从行业像龙图杯,像其它的大赛来看,我们参赛基本上每年增长50%-60%左右。第三个就是像BIM建模的成本,在6年前的时候,我们一平米的建模,外包的费用大概是20-30块,现在已经下降到3-4块。第三个就是做BIM可能很困难,有的时候价格甚至会更低。每个企业都觉得做BIM人才是个资源,现在行业内有大量的人才,包括每个企业已经培养了一批人才,所以我们分析BIM这个技术不是一个风口,而是长远的趋势,会逐步变成现实。


    第二个供应链生产不多提了,供应链生产最难的是我们做设计的拆分,设计拆分完了之后每一堵墙的背后,我们去做钢筋和其它的深化,生产完了之后运输、现场的安装,这个已经是相对比较成熟的方案,当然这个方案唯一的问题就是它的成本可能会稍微有点高,如果随着成本逐步地增加,包括国家政策鼓励的话将来一定会成为一个趋势。


    第三个场景就我们讲的智慧工地,通过前面的BIM和其它的虚拟建造提供的数字化,去指挥现场的每一个劳务工人完成工作。第二个我们也会用大量的物联网的设备,把现场实际做的怎么样采集回来。刚才杨总提到了我们中端的应用、点的应用非常重要。这种点的应用很多要去突破的,包括现场的人、机、料数据的采集,包括人的生产活动、记录质量安全的采集,也包括模型信息量的使用,我想这个都是每个终端进去之后我们有大量的信息,能知道施工现场发生了什么,所以我们理解的最重要的是把我们云端建造的内容跟现场发生一个联系。


    这里面有两个关键点,第一个关键点有是所谓的材料功能,将来手里有两个武器,第一个武器是头顶的智能安全帽,通过安全帽我们知道这个人每天都发生了什么,比如说考勤、工效分析、安全预警。第二个武器是他手里的手机,可以看到今天要做什么工作、要做什么样的方案、要达到什么样的质量标准,我想这个已经不是未来,这是我们今天大概有几百个项目已经在实施这套方案。


    第二个要素就是所说的每一个设备。每一个设备的信息化,今天智慧工地是非常热的一个话题,像我们谈到的检测黑匣子、环境监测、食品监控等等已经逐步变得常规化,行业内的企业已经变得越来越多,包括江苏也出了很好的政策,上周刚从江苏回来,江苏政府一百个项目,每个项目大概补贴50-100万,所以政府在这方面的推动应该是非常非常有力的。


    这里面可以简单看一个所谓的智慧工地的平台,把刚才三个场景放在一起的时候,我们可以看到施工现场长什么样,里面的一些像视频、质量、安全的问题,黑匣子里面的信息和视频。这个技术我相信已经不是一个完全新的技术,我们很多企业已经在尝试智慧工地的应用,所以我们的理解就是这个技术它跟以前信息系统不一样的是它真的高度关注的是信息,而不是流程。因为项目上没有那么多标准的流程,恰恰是这些信息让我们知道现场真的发生了什么,我们做决策的时候清楚这个决策背后,我的效益是什么成本是什么,这个是所谓的生产维度的意义和价值。这三个技术我们看到,它究竟是一个产品还是展示的风口,我想这是一个关键的问题,因为这个行业做了很多新的技术尝试,真的留下来的可能很困难,比如说信息化,李云贵李总之前有个观点,信息化不能说他成功也不能说不成功,就是处于很尴尬的一个阶段。现在我们工厂这种技术会不会也处于这么尴尬的阶段,过了两年这个技术可能就没有了,我想我们的答案它应该是一个长远的趋势,主要是我们这个行业要升级,我们的劳动力要解决,成本要上升,这三个技术都是能帮我们提高生产的效率、管理的效率。我想最终会压倒我们现在小的障碍,会变成一个趋势。


    第二我想分享一个观点,随着生产过程大量应用刚才提到的数字技术之后,我们得到了那么多信息之后,对我们的管理会发生什么样的变化?就我们今天的企业怎么去管理项目,这个是一个很有意思的话题,我去年在浙江的时候,跟当地一个特别知名的企业交流这个话题,这个事情很简单我在当地大概有20个工程,我开着车每天去一个项目上去跑一天,这样我对工程就非常地了解,我当时听到是很诧异的,他对项目确实了解的很深,但这个方法是很难规模化的。我想今天企业管理项目的时候最难的一个点就是企业跟项目信息的不对称,在项目启动阶段和项目策划阶段企业对项目的信息是高度理解的,因为这个策划企业是主导或者是深入参与的,所以他对技术、计划对资源的需求非常了解。难点的话在我们实施的1-3年过程中,企业的每一个部门比如说工程部、技术质量部,这些部门往往是几个人、十几个人,下面主管的工程可能是几十个,在过去的一个多月、两个月里面项目上究竟发生了什么,我要支付分包费用的背后究竟应该支付多少,有没有资金分享?我想我们工程部的那些人是很难了解这些信息的,所以一般现在施工企业做的就是目标和结果的管理,我们卡两头,卡目标、卡结果,中间确实项目团队加上机制,这个机制大部分企业去管理的一个方式,有的企业做的好,有的体系很完整。但是这个流程的背后能不能保证我真正对这个项目了解,其实我们是不了解的。


    数字化管理方式,广联达在过去一年里面我们做了一个尝试,我们把新的生产推到了一千个项目,200个项目已经用数字化的方式来看生产周会,生产周会我们大家都知道,这个是一个很透明的场景,经常听的是我的excel文档,应该做什么?数字生产方式里面大家可以看到,就是我们的进度有没有延误,现场发生了多少质量安全问题有没有整改,现场上了多少劳动力,物料进的怎么样了,这些相对是非常清楚的,所以大家讨论的时候就没有别的讨论,就聚焦讨论。


    我们下周应该做点什么,是要上人还是去加强哪个力量,是不是材料进的慢了。大家的讨论作为非常聚焦,这是一个非常好的场景,基于数字我们去做管理的场景。现在我们在探索,我们的经营分析会是不是可以这么搞,我们的经营分析会是不是也能看到像每个项目基于模型清单的收入和成本的信息,我们分析我们分包的支付,能不能用类似的信息,用手机扫一下分包支付单子的二维码就能看到这个分包在施工现场,上个月做的工程量是多少,上了多少人,有没有质量安全的问题,有没有罚款。我想这个信息放到一起的时候,生产力的场景,我们分包支付的场景,这些场景都给我们大量的信息,关键是准确把握这些信息做出准确的决策。我想这是刚才杨总提到的,我们偏流程管理这是一种方式,但数字化恰恰是给了我们做正确决策最重要的依据。


    通过这种数字化的方式把测试阶段的结果放到工作的云里面,这个云能指导我们现场的施工,也能把信息给企业,这个意义就是让企业把对项目的管理由结果的管理变成过程的管理。这个就是数字化在管理上的一个很重要的价值。


    这是刚才我们讲到的第一个变化,数字化让我们企业能做过程管理,第二个变化是什么呢?假如你用数字化来管理的项目,过了三年五年之后,你手里有一百个项目,有两百个项目之后还会有什么样的变化,这个变化可能就是我们数据积累到云端的时候,它会给企业的各个部门去赋能。这样的话比如说我们技术部,我手里有200个项目的技术方案,我针对这个项目的时候有没有更好的技术方案,通过赋能有没有可能去形成项目上去做的事情收回来,变成企业来做,变成所谓的大后台小前方的模式。我给大家看一个这个行业里面有一个企业做了一个试点,做这个试点是两年之前,花了两个月30个人,这30人是企业设置的,统一去做模型的建立。第二个做生物组织方案,怎么落到系统里面来。152个项目两个月全部搬到系统来,它期望的模式就是企业把所有核心的施工组织的方案都做完,项目只做执行,只是采集现场进度、质量安全的问题,真正的决策我们希望是企业来做,这个验证我们企业有没有能力去完成这个工作,从结果来讲是完全有能力的。


    上传到云端我们会看到一些比较有意思的地方,比如说我们进到系统之后可以看到很多信息,比如说每个企业,每个分公司有多少项目,这个项目在过去的一个月里面会完成多少产值,这个产值大概成本是多少,反过来说我们资金的要求、人的一些要求,这个是一个完全数字化的系统里面没有流程,但是企业看到这个流程就觉得非常地开心。觉得以前信息采集是非常困难的事情,非常滞后的东西。现在通过前面30个人两个月的动作,项目只填进度、只填质量安全问题的话,我就可以得到这些所有的信息,这个是一个非常大的变化。我想分享的第三个问题,随着前面生产的数字化和组织委管理上的数字化,我们在商业模式上会不会有一些变化。今天的施工企业其实在整个价值链里面是处于B端,这个点怎么看?我觉得看利用率就能看出来,今天施工企业的利用率大概是3-3.5之间。我们的房地产开发企业是多少?有一次一个房地产的老总给我们吐槽说,现在生意不好做了利润降低了,我问他多少他说10%,在前面开发地产的时候,对我们施工企业可能3%相对还不错。价值链怎么去做提升?我想有的企业做多元化,我想多元化不是转型,因为多元化本质上是讲把我们施工得到的资源去做地产的开发,它跟我们施工之间其实没有完全必然的联系。为什么你做地产就一定能比万科做的好,我想这中间不一定存在这种逻辑,所以说到转型更核心的是对我们施工主业,我们分析价值链怎么去提升,核心是数据流,将来会形成两个价值圈,第一个大的价值圈是建设方围绕着资金流和数据流,跟咨询方和设计方形成一个价值圈。之前吴会长提到了,我们去鼓励全过程的咨询,在将来数字化的社会里面,全过程会变得更加重要,因为我们很多建设方特别是临近甲方的话,它是没有信息化的能力,这时候我们需要一个全过程的咨询方来帮助他们提升对数字化的掌握。


    第二个价值圈是我们的施工方和相关的分包方和供应商,我们原来主要是围绕现场的资源来展开工作的,反过来我们对工程怎么建造的信息了解的也是最深的。再往上延伸的就是EPC的总承包上,这两个区别就是甲方价值圈里面主要是围绕着一前一后两个数据是非常核心的,施工方的数据主要掌握的施工阶段。这两个价值圈其实本质上是交付模式和信息掌握的一个竞争。有没有这种可能性,就是有一家把数据给统一了,因为数据的端效率是很低的,如果合到一块可能会发生什么变化?我们的IPD的模式,大家一起来建造工程,建完了之后我们不是说用招投标的方式,一开始就邀请你进来,因为你做的越好我给你分成越多,这个就是IPD的模式,现在IPD在美国已经是一个正式的合同模式了,我们也看到在三年前的时候,中建四局和万科在琶洲做了一个项目,就是用类似的模式,建同样的模型,看同样的进度,我们来聊一聊这个项目怎么做的更好,去分成,而不是传统博弈的方式。在这里面其实建设方已经在行动,广联达的客户已经在做一些工作。这里面可以简单看一下万达怎么去思考这个问题,万达在做总发包平台的时候做的是一个所谓的一体化,就是包括万达自己,包括工程总包、设计总包和监理单位,使用同样一套模型,同样一份信息来管理这个工程。模型各种背后的数据是这个系统里面最核心的内容。这个模型给万达原有的设计、计划、质量和成本的四大系统做赋能,这就是万达想去解决的一个问题,大家围绕同样信息来做事。在设计方面万达建了大概一千个图库,有12套标准模型,设计院围绕这个标准模型的话,把模型设计出来之后交付在网上,所有人都可以看看这个设计有没有问题,包括我们采购方看看每个设备怎么去定规格、定型号、定供应商都是系统去完成。第二个就是围绕这个东西的图纸,这两个都是配套的,这是设计管理方面。


    第二个就计划的管理,万达有300个管控节点,把300个管控节点放到模型里面也知道这个节点谁在负责,什么时间交付。项目时时去执行,然后填上来。管计划的人看到这个东西就知道我这个部分整体完成得怎么样了,这是非常清晰的计划管理模块。第三个就是成本管理,万达一千个族库的背后它套了万达自己的清单,所以理论上建完模稍微做个调整,它的合同造价其实基本就在里面了,这个我们叫清单自动化。第二个来了变更之后,比如说这个红的墙是增加了,绿的墙是新增的,拆掉这个成本的变化也是放在后面。所以你可以看到万达对这个成本的管理会变得极其精细,第三个就是质量安全的管理,在系统里面预算规则,我要做哪个检查点是预先把点放在这,放完了之后下面只是去执行,把问题采集上来,用系统去做自动的分析和步骤。


    大家可以看到,按照万达的模式我们跟中建二局做了一些沟通,因为中建二局是万达的一个承建方。这里面数据等于是主导性,所以万达有一个老总就找我说,我们也要搞一套类似的东西,我问他为什么?你按照万达来做不就可以了,他说我得知道否则这个问题往往是万达告诉哪出问题了我才知道,这样我会非常的被动。我们觉得就是两个人谈判或者是两个企业谈判道理是一样的,信息了解的越多主动性越强。我想建设方做这个事情目的不是为了把施工方干掉,但是他信息掌握的越多的时候确实很自然,他主动性就会加强了,主动性加强的话背后可能就是努力的减少,我想这个是很简单的道理。


    怎么去做这个事情?数字化在这里面的价值,我们施工企业可以去做数字化,像万达、碧桂园这种企业最顶层的建设方可能有这种感觉,要做这个内容。我们建起这个服务之后,其实一方面是提升我们的主导性,第二方面是给业务创造更多的新的服务,比如说把信息开发给我们业主方,让业主方更好地了解管的过程,我想这就是一个对我们施工企业来讲,数字化是有价值的两个方面。


    前面谈到了我们说的转型的三个维度,从项目建造的过程,内部组织的管理和价值链的提升相关方面我们做了一些分享。下一个话题就是怎么去做深化,从做数字化转型来讲,企业我们理解是两项重点的工作:


    第一项工作是IT系统的建设,数字化离不开IT系统,第二个管理制度的变革可能很多企业现在相对忽视一点,数字化不是简单地把我们的流程放到系统里面来,它是把信息变得更透明之后,我们企业对项目的信息、对个人的信息更加了解之后,这管理制度一定要变革。我们现在实施过程已经碰到了,项目经理不会用这个系统。所以这种管理制度不变一定是将来制约转型非常核心的一个因素。信息社会的建设,建什么样的信息系统,我想这阶段是非常有挑战的问题,广联达的说法是我们要建一个T型的系统,T的这一横是我们以前施工企业分享传统和熟悉的流程式的企业管理系统。比如说包括3D的管理、基因管理的系统、财务的系统、工程管理的系统,这些系统做的就是把我们企业的各个部门的工作标准化、信息化放到网上,我们理解将来还会存在。


    下面那一竖是数字化系统最重要的部分,是基于数据项目管理的一个系统。我们理解的项目管理系统没有那么多流程,有很多终端和触点,打个比方来讲我们理解的项目的数字化包括三个方面,第一个方面是建筑物实体的信息化,就是你的建筑结构机件怎么信息化,这个是我们理解的BIM。


    第二个信息化是现场发生的人、机、料的信息化,这个就是我们用最大量的IOT的去采集,比如说劳动力进出的信息,物料进出的信息。这些信息是我们第二个方面,也有很多个终端,第三个方面就是我们管理过程的数字化,就是进度、成本、质量安全这些过程中的信息怎么采集回来变成数据。这些所有数据汇总上来放到企业,就形成企业的一个大数据平台,用这些大数据平台可以去做合同的分析,比如说不同的定义、不同的类型合同分别是多少,可以做过程生产的管理,可以做指标的管理,可以做成本的分析和控制。这个是我们理解的将来施工企业做的系统,这里面的焦点就是我们下面说的数据的系统。


    说要转型做信息系统常见的布局是什么?第一个就是完全放弃原来企业的系统去重建,刚才我提到了企业部门的流程标准化、信息化,在将来也不会过时,还是我们要去处理的工作,所以完全放弃原来的系统是很可惜的一个动作。第二个误区是企业系统简单的延续,是不是加一个APP就可以了,这种思路其实未来也会比较大,因为数据系统的建立它不是简单的把这个合同采集上来的问题,它围绕着数据怎么做标准化。中间怎么去建立这个联系,最终才得到分析的结果,这是数据系统的建设思路跟企业系统是完全不一样的。数据系统建立的时候不在于全,因为我们流程要全。


    第三个区别就是我们容易低估操作层和管理层的一个主力,因为数据系统有一个很重要的内容,已经下沉到项目的各个终端,因为下沉了我们一线的施工员、质量的安全员,所以这些人对数字化没有那么高的认识的时候,他就改变工作方式的时候他是阻力,他说这个系统不好,这个是我们经常碰到的一个阻力。怎么样去建设IT系统呢?我想目前IT系统本质上来讲就是个性化的需求和标准化的供给之间的一个矛盾,它很复杂涉及到很多个方面。


    第二个的话每个企业也有它的个性,第三个确实变化非常快,现场是没有非常好的标准,技术在不断地迭代。企业集中管控的需求在增强,在这个方式下我们怎么做呢?第一种方式可能有企业资源,包括现在中交也在考虑一些研,研会发生一些比较核心的问题,比如说核心技术的缺失。我们施工企业毕竟对云、BIM、物联网关键技术还是缺失的。另外人都留不住,一个程序员在软件领域是一个宝贝,到了施工企业可能是一个二等公民,这就很难把握。


    第二种方式就是找中小厂商的定制,这种定制也会带来一系列的问题,各个企业之间没有标准,没法集成放到一块。这些核心技术包括交付的产品的质量是不是能够得到保障,第三个就是我们去采购标准的产品,大家又爱又恨,爱就说它品质还是有保障的,恨的话这个东西跟我的企业,跟参与最后一公里不匹配所以很痛苦。所以我们的思考将来这个行业一定走向的是同一平台加生态合作的方式。有企业制度管理变革的话我想给大家提几个方面,因为信息的透明一定会带来变化,这个变化可能会在几个方面,第一个方面是我们的项目管理模式会变,可能我们会按照比如说执管的项目会用目标管理,对我们以前一些挂靠的项目用股份合作制的方式,这主要还是解决利益之间要打通,利益打通了项目经理才有意愿把信息透明公布给企业。


    第二就是我们的商务方面的管理制度的变化,比如说采购招标,因为信息化确实能让我们的信息变得更透明,大家讲到像分包、开支,不管是项目经理还是总部的、财务部、商务部的,都知道这个分包单位过去干了什么,质量安全做的怎么样。这个会对我们商务制度管理发生很深的变化,可能有一些流程要优化。第三个是资源的集中服务,因为我们对项目材料的使用,资金的使用非常的了解,这样集中管理的效果会更高。我们对人力资源的管理也会发生很大的变革,包括我们的分配机制。


    第四个就是生产管理制度的标准化,我们就提一个小点,像安全的巡检APP的使用,也有企业借这个机会把安全管理的标准化变成口口相传的方式。其实这些动作就是实现生产标准化的管理。


    我们理解的实施分成三个层面,第一个层面是战略层面的,数字化不是一个简单的提升效率的动作,它是我们转型升级的目标。所以从高层有很清晰的愿景、战略和目标,这是第一个。第二个在组织上我们有核心的支撑,我们核心组织对数字化要背这个责任的。第三个是面向客户的设计,比如说我们的IT系统的建设,因为我们真的要去投钱,我们的管理制度可能要发生变化,我想就是围绕这三个层面。下面就是我们用什么样的节奏做数字化呢,我想在这里面分享一个我们实施的路径,就是由数字化的感位到数字化的项目,到数字化的公司。数字化的感位就是把现场的各个终端的触点不断地去深化,比如说BIM的应用,结构、机件、产地这些内容的数字化。包括我们的管理合同、生产质量安全,我们的商务管理的活动每一个人的活动都能升级上来,也包括现场的生产要素,就是我们的人、机、料这些通过物联网能不能产生上来。


    第二个阶段是最难的阶段就是做项目,把刚才我们提到的要素放到一起,帮助我们的项目去开生产例会,这些动作要求数据是准确无误的,而且跨业务的数据是能够整合到一起的,所以我们理解的话这个是最难的一个阶段。相应的企业也要去借这个过程做过程管理,深入到管理项目的生产过程中。


    第三个就是当我们有了大量的项目用了数化之后,我们可以上升到数字化公司,相应的也要做组织流程的变革,做管理机制的变革。


    这三个阶段价值是不一样的,第一阶段我们提升是单岗位操作的效率,第二阶段提升的是项目的效率,第三个阶段提升的是价值。目前我们的判断很多的企业是站在第一个阶段,正在往第二个方向走,我们给的建议:第一眼睛要看到数字化公司这个转型升级的方向。第二个要立足于数字化岗位,把这步踏踏实了,把每一个终端数据用起来。第三个着手做项目的内容,怎么样把项目数字化。


    从传统到数字我想这个不是一个颠覆,因为大家可以看到数字化的过程它并不是一个一下就改变的过程,它是逐步转变的过程。谢谢大家!

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  • 蒋以华
    蒋以华 2019年07月13日 12:39:33 2楼

    民生大于天,民心重如山

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