组委会今天让我来讲，我真的有点不太敢讲，为什么呢？这两年公司和行业面临很多挑战，而我总想做点新鲜事，这些既没想好，也没有成功的实践作验证，到这个场合给大家胡说八道一通挺不负责任的。我知道自己的生命一直处在探索的状态，估计到了90岁还会是这个德性，几千人的公司跟着我折腾，大家也挺累的。当然我现在也越来越“霸气”了，愿意玩的一起玩，不愿意玩的互相粘着。今天讲的东西没有经过验证，也没有什么理论水平，如果大家觉得不对也不要批评我，就当耳旁风听了就完了。
熟悉我的朋友都知道，我最近又胖回来不少，公司发展得最顺利的时候，是我最瘦的时候，130多斤，现在180多斤，这意味着什么呢？我回到了创业态，回到了1995年刚开始做公司的焦灼、对未来充满忐忑、很开心又很兴奋，五味杂陈的状态。这个状态我觉得挺可贵的。
最近很少在咱们行业里晃悠，因为听到的多是担心、迷惘和焦虑，让我不舒服。外面的世界如此精彩，在咱这个场域我很少感觉到积极和达观，更多的是对未来威胁和不确定性的畏缩和猥琐。什么叫达观？一盘棋有黑有红，它们在对抗。如果站在高处，看到今天红棋占优，明天黑棋赢了，笑看成败，这就是达观。畏缩又是什么呢？自己是棋子，害怕在对抗中输掉。站的位置不同，心态是很不一样的。
最近一两年我去了很多地方，尤其今年在混沌创业营接触了一些当下最厉害的投资人和30多岁的“小鲜肉”创业者。我去过好几间公司，晚上七点半到那里，员工在吃晚饭，我问他们正常的工作时间是什么？回答是十一点半前没有人走。我又问老板的房间在哪里？他们说没有房间，就是普通的一格。这就是很多30岁左右的创业者的状态。再回过头看我的公司，或我们行业的现状。如果问未来世界是谁的，我相信，看到这个场景的对比，大家心里都会有一个很明确的答案。所有成功都不是白来的，这些二三十岁的孩子们看到的未来，掌握的社会资源已经远远超过我们行业中的大多数人，促使我们不得不奋起。
一个行业到底应该往哪里走，回答这个问题，需要超然的认识。我今年50岁，如果顺利的话，还有一百年好活，我觉得我行，相信在座各位也行，因为再过二三十年你的身体可以全换掉。现如今3D打印个眼角膜、甚至心脏都不是什么难事，为什么不可以活150岁？当然这未必是好事，对世界来讲可能更糟糕。这种情况下，我觉得要为后半辈子找一点有意义的事才行。所谓有意义，在我的概念里就是为社会做一点贡献。这并不高大上，做点有益的事，不是苟延残喘，不是消耗这个世界，不是续命，是创造，是重生。对我们每一个人来说，活到这个岁数都要认真考虑，不能混吃等死，早早进到养老院就交代了。
朋友常问我，设计行业会往哪走？我说普天之下除了你自己，恐怕没有第二个人逼着你做设计。为什么不去问你要往哪里走，去问你的生命往哪里走，去问自己怎么才能活得更有趣，更有意义，而是不断地追问你所做的一个营生何去何从。历史上有四百万个营生消失了，而人类还是要繁衍的。从佛法角度上说，就是两个字，我执。
不谈哲学，讲点现实。这个行业有没有很好的前景？我认为“既有又没有”。按传统的玩法一定没有，（不按常理出牌）就有大量机会等着我们，关键是我们能不能看到这些机会。
我经常举一个例子，我们有一个服务万达的大客户事业部，他们很努力地签了一个大单，不是万达广场，也不是任何一个文化旅游项目，而是参与万达BIM设计管理系统的研发，我们很开心可以接触万达这么核心的业务。但大伙想一想，万达作为拥有巨大资本力量的代表，为什么要做这件事？我不知道大伙怎么想，在我看来它就是在侵占传统设计院的生存空间。站在资本立场，他发出了明确的信号，在逼迫我们升级迭代我们的服务产品，关键是我们会这样做吗？这个情况下，再强调不要压价竞争，会变得无聊。
再举一个例子，我们行业使用软件最多的两家软件公司，Autodesk和Adobe。这两年问起在国外工作的人，你的电脑里哪家公司的产品在增多，答案是Adobe。为什么会出现这样的此消彼涨？我个人的理解是，Autodesk的所有产品都让工程师更方便更高效，致力于使产业链上的一个环节变得高效，换句话说，帮助专业的人更好地做专业的事。再看Adobe的产品，更多的目的是让各种各样的普通人学会做专业的事。本质上这和万达在做的事一样，都在不遗余力地用现代技术减少“专业人士”用经验吃饭的生存空间，区别在于万达从资本方做，Adobe从客户方做。
放眼整个世界，靠经验吃饭的“专业人士”一直受着工业革命的冲击。看看我们行业卖的是什么，很多大咖说我们是创意产业，那是梦，你的创意有人买吗？再好的创意，最终还要通过15块钱一平米的施工图变现。施工图不是创意，创意在产品里。想想整个工业革命的进程，从解放双脚到解放双手，从解放体力到解放大脑，等到万物互联真正实现，我的小孙子可能就会解决现在需要工程师解决的问题，对他们来说，信息不再是壁垒，而经验无非是对信息的占有度，一旦壁垒被打破，经验会变得越来越不值钱，这就是社会发展的基本脉络。
但这不是讲专业人士不需要存在，是讲专业人士的使命是创造新的专业领域，而非依赖经验生存。我很早以前就说，五年后设计院不存在，虽然是句玩笑，但我相信传统的设计院五年内一定会受到巨大的冲击，或者说会有新的设计院组织形式、运营方式产生。20年后这个行业会跟现在完全不一样。进入这个世纪以来，很多曾经习以为常的道理开始一个个崩塌。2007年是我们崇尚的“百年老店”诺基亚的最高峰，那时我们都为它欢呼。也在2007年，还发生了另外两件事情，乔布斯第一次举起了他的iPhone，那一年的11月安卓正式上线，这两件事情最后恶狠狠地屠杀了诺基亚这个百年老店。这几年这样的事情不断发生，就在我们身边，虽然行业壁垒让我们这个圈子暂时稳固，但是资本和IT界一旦腾出手来，真正进入物联网时代，就是我们这个行业大颠覆的到来。当然我们需要认识到这个现实不是危险，而是孕育着巨大的机会。
面前有一个坑，是续命还是重生？我们肯定会碰到这个问题，任何企业都是这样，你得想后面十年、二十年怎么办。我曾经很痛苦，因为发现公司里尽管有五千人，却没有几人愿意真正投身未来，当然也可能是我眼瞎看不见。于是我给自己下了个狠要求，董事长就是打游击的，也要农村包围城市。这两年我的员工都说老板不管公司，很任性地在玩，说就说吧，我终究是大股东，能不管么？企业家回到创业者的状态，这份孤独是一个美妙的开始，虽然没人告诉你未来会不会成功。
大家都认识这个曲线，这是任何生命不可逃脱的一条曲线，有出生有上升，有巅峰有下滑有结束。大家觉得我们行业处在曲线的哪个阶段？看看我们的日常，估计每个人的看法都差不多。我不愿意早早去养老院，也不愿意跟岳父岳母那样整天坐在电视前呆呆地看养生堂，算计着为了健康该吃什么药，这样的努力仅是续命。
在这条曲线之外，一定还会出现另一条蓝色的曲线，它不在原来的轨迹上。蓝线和原有的曲线不连续，很多上升正是在这里发生的。这个过程往往让大伙不舒服。
人类生存在连续的假设上，我们希望过去的经验可以让我们长命百岁，但任何事物要延续，都要跨越一个非连续区间。这意味着我们要想办法主动自裁。我们迟早会死，有两个办法，一个是打强心针或者吃补品，另一个是加速死亡，早死早托生。
看一个行业是否处在衰老的过程区间，有五个标志。我们看看行业目前的状态，一是优秀人才是不是净流出？某老大做网站去了，某大咖开酒店去了，等等，小红书是一个互联网创业公司，其中的一个高管竟然是华东院辞职的一位建筑师。二是新进入的企业数量在减少。这五年大伙有没有听说哪个新成立的设计公司很厉害呢？没有吧。三是重要竞争对手大合并，当然这还不算很普遍，但看看我们伟大的苏交科是怎么并购的，我们也没少做，天强也把并购当成很重要的业务。四是新用户的增长速度在下降，事实就是负增长。五是用户对品质不敏感，对价格、关系反倒敏感。扪心自问，我们在市场上拿一个单，活的好坏占你拿单的贡献度百分之几，使劲把活做得好一点，到头来却发现整个行业没有太大的动机升级、创造新的服务方式，收取更高的设计和服务费，都没有太大的动力。
我想问问在座的同行，花了多少钱做研发。研发不等于技术研发，技术研发的成果是客户的产品，无论绿色建筑，还是海绵建筑等我们所说的新东西，对不起，都不是我们的产品，是帮着客户做研发。我们的产品是服务，如何通过改变服务技术优化客户体验，这才是我们的产品研发。在座诸位有谁专门做过这件事？以前我们每年给某大学一笔钱设立奖学金，今年我不想给了，因为我想推动做点我认为有意义的事。21世纪的建筑师应该有怎样的知识结构，当我们连一份指导性的文件都无法给到学生们，这个行业还有前途吗？而我就想干这件事，这跟教育部的评估没有丝毫关系，只是作为一个对行业有责任的人，这件事我想做。
那么，我们有没有新的机会？德鲁克说过，如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信地预测，它的结构将会发生重大变化。看看孙正义在干什么，他最近卖掉了阿里的股票，转投了一家在物联网上的基础产品公司，我们就可以猜测下一个风口在哪了。
谁也没想明白做设计跟互联网是怎样的一种关系，大伙都知道有关系，当彼此独立的两种技术需要整合在一起时，你不知道整合点在哪里，就像Autodesk，在一个老的价值链上的某一个环节使劲，存在着很大的危险，因为这个价值链本身可能会重组，一旦重组，你原来使劲的环节没了，还使什么劲？设计也是一样，原来投资、拿地、盖房子是一套产业链，设计公司就对着其中一个环节使劲折腾，最后你发现那条产业链可能会变。有没有新的机会？当然有，毕竟产业的运营方式正在迅速发生变化。
行业变迁的实质，我认为就这么几条，技术进步不说了，我说一下工业革命。蒸汽机的时候是第一步，解放人的体力。2.0时代解决的是流程和标准化，将复杂的技术整合在一起，进行快速复制，标志是福特的“T”型车。3.0时代有了电脑，IT技术使复杂性得到了进一步的实现。上大学时老师告诉我，人家西方建造技术真厉害，可做极复杂的工程，举的例子是戴高乐机场。大概七八年前，我在公司里讲工程复杂性的时候，举的例子是澳门威尼斯酒店。这几年，CCDI做的超过威尼斯酒店规模的项目比比皆是。复杂性要建立在信息技术的基础上。到了4.0时代，会变成C2F（客户对工厂），客户的意志直接影响工业产品，这个逻辑将更深刻地改变工程的逻辑。
代际更替实际上是一种文化更替，有几个30出头的建筑师，挣的钱不多，也不是重庆人，辞职了跑到重庆创业，只是因为重庆生活比上海舒服。这样的故事对于60年代的人来讲简直匪夷所思。你会问他，干嘛不年底走？发了奖金把钱拿了再走不行吗？这句话对他丝毫不起作用，因为他根本不在意这个东西。我们发现原本有用的控制手段，那条老一代习以为常的管控缰绳，对年轻人来说不管用了，这就是文化更替。在座各位，有多少孩子是在国外读书的，他们回到国内慢慢成为经济生活主流，既是生产者也是消费主体，你知道会发生什么吗？ 5G出现后会是怎样的光景？这一切叠加在一起会形成一个巨大的挑战。这直接影响企业的组织形态，以及公司与员工关系的变迁。
对经济转换，我的理解是这样的。举个简单的例子，大伙知道三四十年前中国人穷，就像饿了很久的人，担心未来没有吃的，为了吃饱可以不顾一切，见到馒头就抢，吃不了就先囤着，害怕再挨饿。这像不像这三十年来的房地产市场？不光中国，当年的亚洲四小龙、日本在经济起飞的时候都出现过快速的上涨，动力来源是人的匮乏和恐惧。但是必然有下一个阶段，人一旦吃饱了，就开始有焦虑，馒头未来真的值那么多钱吗？与此同时，很多人开始想吃好的，原来蒸馒头的那帮人不见得会炒菜，这个时候厨子就有机会了。那我们是不是厨子呢？不见得，你已经被培养成只会和面蒸馒头的人了。你真的会炒菜吗？有时候我们觉得自己会，跳进去试一试，十个里面有九个不会。这意味着经济的转型，意味着新的价值网出现，而新的价值网需要新的技能或技能组合。
变迁的形式就是价值链的重组。这条价值链的两头是资本和客户，中间串着资源和产品。前30年所有发大财的都仰仗资源，不管石油、矿山还是房地产，到目前为止大量资本仍然把眼睛盯在资源上，资源也确实让很多人变得富有了，当然产品也起到一定的作用，万科、龙湖都做得不错，但要是让他们扪心自问发的财哪里来，很多情况下，资源还是很重要的。万达投入文化产业的思维是什么？去美国买院线，院线本身是产品，万达不做产品，所以万达目前做的所谓的文化项目依然是资源导向，把已经成形的产品作为资源构架整合到价值链里，以期获得资本的回报。这么一分析就明白了，即使是万达这么大的资本家还没有能力知晓如何创造未来的产品，这恰恰是我们的机会。如果用真正意义上的资本力量跟他们较劲，永远没有机会，低端创新才有机会。在座的设计院里我的公司算规模不小的，二三十亿的收入跟人家比起来什么都不是，但你会发现资本也有做不成的地方，我们能不能切入呢？二十年前我们跟投资人说体育、文化产业，他听不懂，甚至蔑视你，这个时候应该关起门来偷偷高兴，他要看明白了就没有你的机会了。问题是风口来了，别人还可能比我们早看明白。
在价值链中，设计行业不在主线上，而是在旁边挂着。价值链条一环扣一环，旁边多出一条，你挂在那里，这就危险了。中国人没有为脑子里出来的东西付钱的习惯，我们也没办法迅速改变这个习惯。设计公司所谓的优势是政府给我们的“腰牌”，我们管它叫资质。这个东西从基本的经济逻辑上来说，是一个防贼的围墙，不认可的别进来，不是哥伦布的船，骑士的剑，无法带来创新，无法带来未来的丰盛，更不能决定我们的命运。
打拳的人都知道要守中，做设计也一样，要把力量注入到主线上去，想说自己做的是创意产业，就要拥有产品，上接资本、下接客户的产品，要实现这个逻辑特别不容易。我做了十年的体育运营梦，让我们体育事业部也做场馆运营服务。运营反过来可以让资产增值，实现资产闭环，我到处去讲这个东西，结果靠着它拿到了很多传统的设计活，但到了市长那里还是“一场两馆”的设计。美国人为什么不做“一场两馆”？他们的任何一个体育馆都和标准的街区一样，首先是一个商业场所，和万达电影院是一个概念。
就是这个理念，一卖十年，最近开始有资本感兴趣了，政府也服气了，体育投资的风口来了。可我们的设计师做好准备了吗？真的懂资产吗？真的能做运营吗？我觉得行业里这样的人太少了，好在CCDI还有几个。有一句话我在CCDI说了五年，“我们要从技术解决方案提供者变成资产解决方案提供者”，我相信没几个人真的听懂了。我觉得单纯用原来的公司实现跨越不太可能，必须要有新的办法。为什么这么说？因为一个企业要实现变革，必须创造一个新的价值网，换句话说，你卖一个新的东西，市场也愿意买，做不到这两点资本看不见你，也不会帮你，一旦被看见资本就会来疯抢。如果有一个产品卖给老客户还卖得挺好，就还是老的价值网，资本会往里拱，企业也会往上堆大量的精力，从而加固老的价值网。只要是老的价值网，就一定会出现前面说过的间断曲线不得不面临的问题，这时其中的人很难跳去新的价值网。
企业真正的升级来自一个新的价值网的形成。我认为CCDI的未来有四个方向。一是升级服务。大伙知道在工程领域，世界上有英美两大工程管理体系，中国的工程管理水平离世界先进还差很远，从精细化成本到投资效益，再到整个链条的理性化程度，都有很大的上升空间。我们有世界上最好的高铁、最高的楼、最大的桥，但论我们在其中投入的资产、消耗的社会资源，和世界先进水平还有差距。最近一些国外的项目让我们有机会做升级服务，包括PPP这些新鲜事物，都在升级服务的象限里。
二是创意跨界。我们要为客户创造价值，创意会变得很重要，它需要建筑师们、设计师们更深刻地结合互联网技术，更深刻地接触用户体验，跟原来单纯的设计师思维不一样，这是为什么我用“跨界”这个词。
三是拥有产品。两层含义，一个是客户可以直接拿到的产品，比如酒店从设计到运营，再到提供专业的呈现；另一个是供应链里的多个环节，叫建造产品，我们正在用资本的方式做，稍后会有一个例子。
最后是退守平台。CCDI做平台的口号喊了十年，为什么用“退”字？平台是土地，上面长了很多树木，构成森林。平台的作用一定是退，不再是控制。2007年开始我在CCDI打造了一个平台，它的好处是在里面实现了很多交易环节，交易就是管理合作。一个项目经理做一个房子，最后要结算，建筑25%、结构24%……这严格意义上就是交易。既然是交易就有交易主体，有流程，实际上意味着一系列的管理动作。我自认为CCDI内部的流程是目前建筑设计行业里面做得相当好的，它是非常严谨的，对应投资人、设计师、证监会都没问题，可以四面玲珑，这就不容易了，毕竟好多角色立场是对立的。
面临市场变化的时候，我们马上会想到一个词，转型，事实上75%的企业转不过来，为什么？因为企业有固化的心智模式。心智模式由资源流向、企业内部流程、价值标准决定。年初把预算往哪里放？我想做一点新事，但一到开会心里就打鼓，大伙辛辛苦苦得到的利润，放到新业务中去？尚看不到什么前景，弟兄们会怎么看？这就是心智模式，导致想做也不敢做。并购了一个新公司，为了新业务一顿饭吃两千块钱很正常，而设计那里如果一顿饭超过三百块钱必须得层层签字，说明请谁，做什么项目，这就是心智模式。这个人拿着两千块的单子上上下下签一通字之后，你就知道接下来他会怎么做了，谁都不乐意废这个老劲。一个企业想往新的地方走，往往会被这些细节拉住，我不相信在座诸位的企业可以很好地处理这件事。跨越心智模式的局限有一些别的方法，比如把组织变小，比如用投资方式多元化，这些在企业的发展阶段里面是必需的，CCDI也在做这个事。我当然知道建一个平台需要聚集一堆很牛的人，而不是一群面瓜。悲催的是，我们2007年努力做平台的时候不得不使用一些强权，逼着人改变一些行为，这个情况下不知不觉养成了CCDI中高层管理者的行政嘴脸。一有行政嘴脸，自由意志比较强的人就不愿意在这里待着，这是我碰到的巨大挑战，对我来说，能一起愉快玩耍的，继续往前，不行的话就走。大伙也看到CCDI收缩了很多，其实就是在做这件事情。
为什么要做这种类似“自裁”的动作？因为不做不行。近年来企业生命周期大大加快，技术进步越来越快，产品周期越来越短，像市场破坏企业一样破坏自己，像自然破坏生物一样破坏自己，是一个企业家应该有的责任，也只有这样才能重生。从生态理论上理解，生态的进步靠什么发生？不是教育猴子越来越高尚，更不是教育老鼠不要偷吃，是靠自然选择，适者生存。企业走下坡路的时候我们可能不适应，既然早晚被杀，不如自残，从内部找到好的基因，再跟别的基因重新组合，就有了新生，就是这么一个基本的道理。去年开始CCDI提出CDP，就是事业合伙人，鼓励员工为自己做事，做自己的生意，成为绝对的经营者，平台退守为支持者的角色。这个过程里发生了很多故事，让我苦笑不得，既愤慨又感慨。很多人抱怨说公司不管我们，就那几个跟赵总走得近的人越来越红，让他们跟着赵总干去吧，这样的话可不少。但就是这么几个人做了一件事，他们组织了一个团队，精心挑选了骨干，并且请总部几个同事帮忙把这个团队当成自己的公司一样进行认真的策划，于是，团队内部出现了模拟的股份关系。大伙想一想，一个公司内部有员工愿意把自己的钱放到组织里，成为未来收益的依据，他得有多大的信心。这样的事情在CCDI发生，但还很少，也有很多的人在等着看笑话。看笑话的人还会说总部什么都不干，但正是总部的人在帮助这个团队做股权设计，其他人不但没有这个机会，连想都想不到。可以说CCDI内部正在发生一场优胜劣汰，我很清楚自己想要的局面是什么。这个局面只能通过创造机会来引发，而不是行政命令。这样，看到机会的人会使用机会，这本身就是一个选择机制。
我觉得领导人不要当和事老，要当平衡的破坏者。我这个人原来就是和事老，四十岁以后发现自己还是个狮子座，慢慢才像个狮子座的人。领导人也不能一味让员工满意，我曾经立志做一个最佳雇主，后来才发现这个梦想很傻。你的责任是让员工优秀，让他超越自己。哪天他有足够的能力离开了，公司必须感到很光彩。在CCDI内部确实有若干创业者，出去以后做得很好。
深化平台的意思是从“公司+员工”进化到“平台+个人”，这件事我觉得大有可为，“猪八戒”很成功，同时还有更深的空间可以深入，还有三五年的时间留给大伙去做更深入的平台。可能五年、十年以后，设计公司就是一个保险公司，你养的是一群精算师，对市场上的所有设计团队进行信用评估，设计保险产品，怎么用金融方式支持它做大，这是一个畅想，我觉得并不遥远。
深化平台之外，我们正在产品进入资本主链条方面做一点尝试，给大伙稍微看一下。首先是我们的悉道科技，悉道就是一个标准的物联网逻辑的产物。物联网意味着万物相连，很多信息可以汇集成大数据，成为智能世界的基础。我们要做到物联网与建筑的结合，首先得解决房子本身的工业化逻辑，这个逻辑不同于工程逻辑，工程、工业和产品是不一样的。我和悉道的创业者聊得特别投机，他建议我先从低端颠覆开始，尝试做小东西，于是我们就成立了这样一家公司，CCDI投小股，创业者占大股，创业团队里有六、七个IT人士，做的是物联网接口和自动设计。现在他们已经可以做到，一幢两三层的小房子，无论四合院还是别墅，一个建筑师陪着你，按你的要求编辑成虚拟的、一一映射的模型，随后把这个模型输入自主研发的软件，十几分钟后全套设计图就有了，报批的报批，审图的审图，与此同时输入加工设备，一根根杆件也到位了，工人开始进行组合。这个过程好像一个行为艺术，虽然眼下还无法大规模复制，但足够令人振奋。这就是我的理想，从接入客户到生产，再到落成，整个过程没有提资料，没有水电结构，设计院的传统流程不存在了，只有一个建筑师，或者说是客户端服务者，跟客户发生直接的交互关系。他可以有创意，可以开发很多服务内容。
悉道科技的目标▼
然后是乡建。我们想用文化、创意重新创造新的消费场景，再把消费场景注入建筑物里帮助资产升值。好多人问我“乡建”能赚钱吗？只要创造价值凭什么不能赚钱？锁定人，给他价值，找到他，把东西卖给他就可以了，道理就是这么简单，只不过要让更多人知道这是好事，我们才有空间。
在我看来，5G、物联网出现后，人就不会老老实实待着了，不在自己固定的工作场景里待着，也不在自己固定的居住场景里待着，会满世界乱走，到那个时候，人类使用房子的行为会发生一些新的变化，分享式物业会有新的建造、资产处置和使用的逻辑，我们乡建是在做这方面的探索。我做的乡建实际上是做业务生态，生态里面要有一些种子，于是又做了很多种子。比如文化IP“阿呆”，衍生出酒店品牌，有很明确的市场指向，大伙都知道跟着“阿呆”可以玩什么，就一起成立了一家酒店管理公司，我入股25%。明年会在北上广深开10到12间城市店，加上6到7间乡村店。我想做一个种子，用我所谓的创意、专业知识注入到有资本逻辑的产品里，呈现出不同，我希望全过程会是一个很重要的样本，给设计师做出明确的示范。我也有很好的盈利模式，城市十间、乡村六间，已经具备大规模复制的可能性。几个创业者最大的资本是管家培训学校，有很严谨的一套管理系统和培训教材，可以在三个月养成很棒的高品质管家，有了它就有了基础，接下来我可以只输出管理。如果你想盖房子，可以来悉道，很快可以开业。不少设计师在里面会有活干，我相信他干这个比面对现在的甲方要愉快得多。这也算转型，也算把看不懂的人带过来了。
悉乐是一家做娱乐产品的公司，创始人原来在水立方里做戏水乐园。我们聊得不错，CCDI也入了小股，公司娱乐事业部的人员很快研发了一款产品叫假日公园。大伙带孩子去趟迪士尼可能要运半个月的气，从早到晚，全家人要做很多准备。“轻乐园”是什么概念呢？上午十点决定出去玩，吃完饭，一家三口去那里，孩子高高兴兴玩一下午，吃个便餐，然后回来，这样的消费方式跟迪士尼不一样。第一个店在成都，位置不错，200多亩地，国庆节就会开业，大伙有兴趣可以去看一看。我们拿到了美国几家公司在中国的独家代理权，其中一个比较特别的项目是在成都可以玩真雪，当然不是滑雪，是戏雪，成本测算下来也不错，从国庆节到第二年的清明，只要18度以下都可以实现常温戏雪。
下面这个视频的内容，是悉道为呆住堂在乡香文化开发的项目中建酒店。这个东西确实包含了我的很多梦想，你会发现基本上一个新型物业的产业链条都存在了，虽然尺度不大，但包含了若干的新型应用场景。从投资品牌、建造、资产处置、运营到最终的客户体验，客户用一天房费实现了资本循环的闭环，整个环节里充满了合作、善意和科技感，以及工业或者产品的流程和环节。我觉得这条路是久远的，还有很多空间，需要大伙一起创造。
最后，我想说的是，这个行业正在遭遇的转折契机，是以冲击的形式呈现的，我们确实有标准IT互联网人暂时难以企及的资源和能力，这是历史上不太多的对这个行业的眷顾，在整个过程里，真能抓住机会的是少部分人，会有非常多的从业人员被淘汰，沦为技术劳工。
所以希望我们能有更多的人一起创造更多价值，拥有未来，谢谢大家！
摘自：CCDI悉地国际董事长兼总经理赵晓钧在2016中设协民营设计企业发展论坛上作了《对行业的思考》的演讲。他用自己的视角阐述了设计行业目前面临的风险和机遇，并从设计人企业家的角度告诉你是选择坚守、逃离还是转型。以下是对演讲实录的一些总结。
全部回复（71 ）
只看楼主 我来说两句-
ygf19831122
沙发
很深刻，考虑转行吧。
2016-11-03 09:18:03
赞同0
-
tydftyydf54853
板凳
本人的水平自能收藏了！
2016-11-02 17:00:02
赞同0
加载更多回复 举报
回复 举报