照明企业的现状及病症分析

　　中国的照明行业企业集中在珠江三角洲和长江三角洲两个地区，其中珠江三角洲照明企业发展比较早，摸着石头过河，走在了市场发展的前面；但是长江三角洲的照明企业更加重视企业的内部管理和外部营销，两手抓，两手都要硬，不但在电工行业的竞争中走到珠江三角洲的前面，而且，在照明行业，也表现出了咄咄逼人的气势。照明行业企业多数是民营企业，民营企业的企业文化说白了也就是企业主的做事风格。不同的区域文化造就了不同的企业主的做事风格，在市场竞争中也表现出了不同的发展轨迹。广东的民营企业也是中国民营企业中生命力最强的，不但创业早，而且已经拥有了非常多的名牌。但就目前的照明行业来说，发展还不成熟，还要经过一个大浪淘沙的过程。只有充分利用人才、产业结构的调整进行战略转移，管理住发展中的人才的企业才是能够快速发展的企业。

珠江三角洲民营企业发展的现状及病症：

一、低层次运营、缺乏战略：

　　1、 一流企业资本运作，二流企业营销服务，三流企业生产制造。广东的民营企业多数是在从事生产制造，就连对营销与服务的重视也不够，更不要谈资金与品牌运作了。而只是停留在产品（款式与价格）层次的运作，已经不适合现有规模、有品牌的发展中企业了，很多民营企业整合为多元化集团势在必行。

　　2、 没有长远规划，追求眼前利润，只在乎企业一时半会的促销-----创造不出特色。生产设备、技术开发没有太多的投入、没有投资意识、营销管理缺乏控制，这是中国目前企业失败的主要因素。

　　3、 理念滞后（营销理念）：

　　1) 没有创新意识，只是模仿。主要表现在产品开发、市场建设等方面。

　　2)先有产品后有市场，根据成本定价格的错误。

　　3)竞争观念的落后。很多都是盲目跟随，只有充分对市场调研结合自身的优势、特色进行系统的认证，再进行投资、开发项目，并组建科学的组织团队，运用正确的营销策略才能抢占市场份额。任何一个行业都会经过一个大浪淘沙、优胜劣汰的过程。

　　4、创业时期比较理智，但是发展阶段就是走一步是一步，如96年前广东电工企业竞争能力实力压过浙江，可是96年后浙江发展迅猛，有飞雕等一批优秀的以营销为企业核心功能的企业脱颖而出，并带动了整个长江三角洲电工行业的发展。时至现在，长江三角洲的电工企业竞争能力已经超过了珠江三角洲。电工行业的前车之鉴反映出广东企业发展战略定位的模糊，主要是忽视营销管理与人才引进。

　　5、当初是敢想敢干，敢于摸着石头过河；现在却跟不上飞速发展的市场竞争，没有将企业的战略方向目标的确定放在一个高度上去考虑。江浙的深厚文化底蕴优势在企业竞争中表现得非常明显。广东是走一步看一步，江浙是谋定而后动。

二、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗：

　　1、元老级人物随着公司的发展而不断的升职，最后成为各个部门的主管。公司在不同时期的战略目标是不同的，元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。甚至很多不胜任的元老级管理者借口学习与培训，抓住三根救命稻草（《把信送给加西亚》、《没有任何借口》、《谁动了我的奶酪》）来给自己开脱责任。他们首先用《把信带给加西亚》来说教员工，逃避自己的领导责任。这其中恐怕有很多人也并不知道该如何领导，要求员工超人式的去完成任务。接着用《没有任何借口》来要求员工绝对地服务和执行，不要去思考指令的意义，甚至最好员工都不要思考，以免让人看出破绽，哪怕是领导指鹿为马时，也不要有任何借口。最后，当计划或执行彻底失败时，不少的管理者便最后用《谁动了我的奶酪》来让员承担全部责任，并拿着书卷起铺盖走人！而他们自己则坐在大班椅上摇晃着叹息，“为什么我手下就没有罗文呢？再去江湖招些人吧？”，“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”！这个时候，需要有高级人才带来企业主思维上面的变革，冲击力也最大。

　　2、高级人才一般与企业主合作型起步，但最后容易分离，正所谓“相间恨晚，分手恨晚”，于是很多企业主“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，对于引进人才“很受伤”。最后，只有给引进人才带个紧箍咒，这还是可以理解和接受的。可现在很多企业主采用了“赛马”而不是“相马”的人才策略，让新引进人才与公司元老一起比赛，互相勾心斗角来平衡关系。精明的企业主则在旁边坐山观虎斗，欣赏这场由自己导演的职场政治大戏。殊不知这种职场政治是企业管理的最大弊端，造成的管理内耗可以使企业瘫痪而找不到病因。

　　3、 即使有了好的策划方案，如果没有好的执行者也是无能为力。部分企业主以为只要把人才的营销方案拿到，由自己原来的团队执行就可以万事大吉了，谁知道到后来却让企业陷入被动。再完美的方案如果得不到好的执行团队的有效执行，也会于事无补的，何况有的企业主喜欢让高级人才留下方案，然后排挤其走人。于是很多高级人才也善于和企业主玩“螳螂捕蝉，黄雀在后”的游戏，往往在方案策划上给企业留下一个或几个定时炸弹，这种炸弹必须由策划人自己执行的时候才能适时发现和拆除。笔者认识一个营销总监，他多次在电工照明行业跳槽，多次设计定时炸弹，曾经服务的企业总是在其走后发生区域经理因为完不成任务而被公司辞退或自动离职的等恶性事件。企业主往往不以为然，可是，一个经常更换区域经理的企业是无法让经销商稳定经营的。

　　三、制度不系统、不规范；培训不被重视、不务实：

　　1、 很多管理制度漏洞百出，只针对点不针对面。企业上下不理解诸如ISO9001的意义，还有营销部门在企业内部的地位和作用。同时，作为上游生产企业也要带动下游经销商的企业文化建设。很多公司物流方面的不顺畅，不在人的因素，而是没有相关的制度规范；新产品无合理的开发制度。一些制度华而不实，不能适合企业，反而会成为执行中的障碍和员工的笑柄。必须做到“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。

　　2、 一方面企业主抱怨没有忠诚合适的人才，另一方面又不注意从原有的员工中进行选拔与培训，为企业培养后备干部。很多企业的人力资源部门只知道给自己好处的人员安排工作，而不能完成为企业培养人才的基本工作。

　　四、新产品开发闭门造车；开发程序本末倒置：

　　1、开发出来的新产品是否有市场需求、或者适合哪个区域市场销售等问题缺乏和营销部门的沟通，最后，新产品开发很多，但实际上在市场上适销对路的却很少。很多企业的新产品开发的信息来源多数是经销商直接和企业主反映的市场信息，存在区域局限性的问题。营销部门从市场搜集回来的有效信息因为在流程和程序上的衔接不利，不能被重视。

　　结果是，开发部不断的改良和创新出不能确定市场有没有需求的新产品，然后问营销部门，这个产品能不能卖？甚至，强行要求营销部门安排销售。

　　2、新产品开发的程序：

　　新产品可行性分析：首先要考虑的是新产品的设计意图、市场定位、卖点、销量预测、促销方法、及推广费用等。此项工作由商务部主持，开发部、生产部、财务部配合。

　　新产品开发立项：开发费用预测、开发周期，项目负责为开发部。

　　出手版样品以确定效果，并召开由开发部、商务部、生产部参加的新产品鉴定会。

　　通过鉴定认为适合市场销售而且有利润的新产品，小批量试制，同时，进一步确认模具、工艺流程的缺陷，以利改善。（开发部负责）

　　将样品发给区域经理或者区域经理指定的经销商，征求他们的意见（款式、色调、配置、定价等）。意见反馈时间为一周（商务部负责）。

　　综合商务部、生产部的意见，由开发部最终决定产品的定型。

投入生产。

　　适销对路的新产品才能在市场上满足顾客的需求，才能有利于企业的发展

　　五、内外重点不明，不能以市场为中心：

　　1、 照明产品虽然科技含量低，但是技术含量高，关键在于营销（不仅仅是销售）。所以，确定营销在企业内部的中心地位是成功的关键。一定要明确营销部门的要求就是最高指示，其他部门要做好相应的配合工作。

　　2、营销手段单一：“木桶理论”：木桶盛水的多少，不是取决于最长边，而是取决于最短边。营销策略：4PS，很多企业失败是没有把4P组合好，各个环节的组合取决于最弱的，而且要看是否能够集中优势，准确定位。现有照明企业的营销策略中的价格（Price）、（促销）Promotion是最强的；而产品（Product）、渠道（Place）是最弱的。而实际市场需求则相反，Product and Place应该做得非常好，至于price and promotion则可以通过经销商在市场上去完成。

　　3、外部营销应该以品牌建设为主，而不是一味的强调销售。知名度不等于品牌，轰动效应不等于轰动效率。效应出来后一定要把握时机，把效应变为效率！

　　六、利润获取与分流上有弊端。

　　1、利润获取：企业主总说不赚钱，或者只知整体，不知重点获利项目与亏损项目。很多企业产品系列繁杂，没有突出的拳头产品在市场上冲锋陷阵，而利润产品在市场上的销售又没有一个确切的统计。如此这样如何引进新设备？如何进行新产品开发？如何巩固强势市场？如何做大弱势市场？

　　2、分流：投资回报率的可行性分析方案是否有？新产品开发的可行性分析方案是否有？企业利润如何分流才能保证企业的快速滚动发展。

　　七、企业文化建设落后，管理概念及分工不清晰：

　　1、 很多企业主是把自己的企业向一个大家庭、大学校、私有军队的方向去建设的，也就是说，家长式的管理。事实告诉我们可以有家族式的产业，但是必须运用社会化的管理。现有在各企业服务的营销总监充其量只能是销售总监。

　　2、 生产与营销在管理上没有分离。主要表现在没有专管营销的副总经理。同时，营销副总的专业水平以及在企业里面的地位也决定着企业对营销工作的重视程度。纵观那些竞争比较激烈的如药品、保健品，快速消费品等成熟行业，都是非常重视营销服务工作的，而且，更多的是将营销与服务作为企业的核心功能。

　　3、 照明民营企业的责任：

　　1) 提供先进的经营模式

　　2)出几个象样的品牌

　　3) 成为中国的支柱产业

　　八、信息系统建设落后、服务意识淡薄、道德欠佳：

　　1、 只有信息到老板这里才有用，而且，必须反复强调，如：在非典时期的杀菌管生产与销售。很多信息没有归口部门管理，无互动、无分析、无跟踪。企业内部信息更是复杂。现有的OA等办公系统没有实际的用处。

　　2、 企业对外品牌传播没有列入企业的发展战略。很多企业的网站就象名片一样简单，不但不能形象的展示企业的实力与特点，而且，就连一些联系方式也是陈旧过期的，更有甚者早已不能登陆。至于和其他媒体之间的合作，也多数是随意性的行为，而不是连续性的传播计划。

　　3、 服务意识淡薄。重视一时的承诺与宣传，忽视长久的坚持与服务。广告存在很大的欺骗性。很多企业在面临市场信誉与利润的取舍时，毫不迟疑的选择利润而丢掉市场信誉。以至市场越来越难做，利润也随之越来越难赚。

　　4、 道德欠佳。拖欠生产工人工资，致使企业臭名远扬，而不能找到足够并且合适的员工来保证生产。强迫营销人员留下保证金，有的甚至不能兑现按照原有销售政策应得的提成，致使被离职的营销人员或者管理人员告到主管部门而被罚款。

　　虽然，存在着以上的病症，但是，因为有行业基地优势，珠江三角洲照明行业这辆超级货车还是保持着一定的速度快速发展。笔者衷心的希望，企业主能够在此时能够审时度势的仔细按照以上所列病症给自己的企业做一下自我诊断，免得企业在行业快速发展的过程中掉队或者翻车。