本帖最后由 csccbjs 于 2015-1-15 10:04 编辑
前记：毕业七年，从施工单位技术员做起一直做到甲方工程科负责人，经验足了，技术却在原地踏步，想想还是应该充充电，看看我大学时候誊写的这篇关于如何当好一个项目经理的文章，还是颇有感慨。
如何当好一个项目经理
如果我是A工程的一个项目经理，在从公司选定我是这个工程的项目经理一刻起，我就会贡献自身的全部力量投入到项目建设中去。我想要作为一名合格的项目经理，我所应该做的将不再是个人英雄般地拼命完成自己的个体任务，而是应该考虑如何率领我的项目团队去完成赋予它的项目目标。学会怎样去管理一个团队才是当好一个研发项目经理的当务之急。
在现今建筑市场竞争日趋激烈，市场法规体制日益规范的态势下，施工企业的项目管理更显重要，如何抓好项目管理不断为企业创造效益，是摆在建筑施工企业每一个项目经理面前的首要问题。所以我会想一切办法做到狠抓项目管理，用诚心创造效益。我想要当好一个项目经理，创造经济效益是首要的目标，而要完成这个目标，抓好内部管理，严格控制成本是关键。譬如，我们要控制成本，必须尽量省工省料，但是，我们决不能偷工减料，以次充好，那么，诚信管理以诚信来创造经济效益就是我们抓好项目的主旨了，要做到这一点，我们必须在施工材料的管理的各个环节都有一套严格的规章制度，必须以强硬的措施有效的防止材料的浪费和资金的流失，在采购材料时，我们必须认真寻找合格供应商，以报价竞争的方式选择质量好、价格低的合格产品，确保工程的质量。
在接手A项目的时候，我会尽可能地多从各个方面了解项目的情况。比如这个A项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。我想确信前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，后面的困难也会越少，项目的风险就越小。还有这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务关系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，正由于很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还会有有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。我想项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让自己在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合谁去对抗谁，让事情向你所希望的方向发展。所以我始终相信工程界没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。
在基本了解了客户的情况后，下一步的事情就是了解我自己的建筑公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在需要资源的时候，公司是否会根据我的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，而我需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了做这个项目的战略，而这个战略方针将对我做项目计划产生直接的影响。
在做整体项目计划前，我还会大致计算一下手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往过程，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，而且招聘的准备工作尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备尽早预定，否则，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是时间。
现在要做一个项目说明书。我想一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，主要是讲做什么，而不是说怎么做，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让一般不懂技术的客户的业务人员知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
那么现在已经知道了客户的目标和我手上的资源，然而做总体计划以前，我还需要和我的经理，客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，我还会写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，我想如果每一个项目经理不能尽早发现风险，那么就只会使项目亏损和自己深陷险境。
明白了要做哪些事情和我手上的筹码以及我做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。那么，我会尽量发挥我的影响力去寻找那些自己想要的人。在组建项目经理部的时段里，我会选择使用合格人才，坚持态度决定一切。正所谓一个好的项目经理，应该懂得如何挖掘和使用合格的管理人才，在使用人才的观念上有自己的见解。同时，选择人才又要看他是不是熟悉A工程，如果他是适宜A工程的建设任务，我就接受他以此来提高工程的进度，而那些自视有能力而不能全身心投入工作的人坚决不用，对于那些适应不了强大的工作压力，不能胜任本职工作的或是利用职权谋取私利的坚决让他退出。以免影响工程的质量。同时，我也会找一些有精通客户业务的人，这样和客户沟通起来才不会很困难，双方才可以相互理解。
现在我还会和我的领导、组员和客户进行进一步的沟通，让他们知道我打算怎么做，什么时候要他们做什么。我想现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，以后就会很难说清楚。我会规定信息的流动方式和介质，用发布信息到公共介质的方式公布信息。当然，这些都是指一般的方式，但不能绝对化，一般情况下，在主动沟通和被动访问是同时存在时候，尤其是对领导，我想每一个项目经理更加应该主动去和领导沟通。我还会写一些关于工程方面的文档，在开始时也会和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，我想这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。还有我会考虑到一些问题，比如在提交的报告，给领导做一个提示，如果领导压住不批，让自己无所适从，却拖延了进度。这时候，我还是可以等，但是我会留记录，标明是谁的责任，正也是责任分清。
做了很多的前期工作之后，也定义了一些游戏规则，现在是得做计划了。首先我会找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。从而定义每个做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。采用微软的Project软件让自己的工作更加明确，当填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。我想这个就能大大的提高自己的工程的进度。同时，我还是会确认自己是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，我就会考虑按照这个项目的战略标准牺牲一些任务的时间了。我也知道如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好。所以，把资源投到自己熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，那是无所谓的，战略决定优先级，而正确排列事情的优先级也是一个项目经理能力的主要体现。
项目经理部编制“项目管理实施规划”后， 为了能够在给定的预算和时间进度计划下完成任务，我会有效地组织和分配工作。首先确定哪些工作应由团队内部的哪些人员完成，哪些工作应交给承包商完成。接下来，我想每一个项目经理都应该清楚地划分各自的工作范围，对具体人员授予相应的权力，并与承包商达成合同。在组织工作时，我想应营造出一种工作氛围，使所有成员能够积极地投入工作。在一切安排好以后，我想项目经理都一定要对项目实施监控，绝不能只持观望的态度。我也会把持自己的项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。同时也会定期地组织项目工作评论会议，并随时补充有关项目进展、时间进度及成本的相关资料。对于突发性的状况，立即采取措施。我还会适当的激励员工的士气，争取得到客户的信任。
现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段，我想每一个项目经理就不用像前期的时候要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的。当然，这段时间我会紧密的保持和客户领导以及自己领导的沟通，及时的向客户领导和自己的领导报告工程的情况。同时，我也会不定期的召集组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有讨论会。虽然与会人员很多都是技术人员，我作为会议的主持人，也只是负责提出问题和记录下他们的观点，但不做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的。我想与会的技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，我就会坚持认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。我想作为一个项目经理就应有掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的方案。所以，在组员会议上，我会充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，不把会议带入无休止的争论。会后，我将写文档，做决定。而且会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，我就会私下找他聊，如果还不能说服他，也要让他明白，因为是我负责这个项目、我担当风险，所以，这个优先级应该我来判断。
如此一直到项目竣工验收，项目经理部解体。总而言之，我想如果要做一个优秀的项目经理，就要有把握全局的意识和能力。我们可以根据马克思主义理论，生产关系是人们在生产、分配等阶段中的相互关系。按此理解，加强企业管理，研究、制定一系列制度是改进生产关系的重要内容。近年来，集团公司已经在这方面做了很多基础性的工作，特别在落实管理、考核、分配等制度方面有了实质性的推进。而项目经理正是可以借助这些成果，把自己正确的思想运用到项目中去。这才能当好项目经理。
全部回复（25 ）
只看楼主 我来说两句-
大虾大虾
沙发
谢谢楼主。
2017-09-22 13:18:22
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qq_1505980304468
板凳
谢谢楼主的分享
2017-09-21 16:15:21
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